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对火电厂运用工作分解结构进行工程管理探讨 　　引 言 　　工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。 　　一、工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure) 　　在项目实施过程中，按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的相互关联和协调的层次分解，分解后的任务是可管理的，可定量检查的，可分配任务的、独立的，同时任务间的联系及管理分解后必须明晰，火电厂项目就是在P3软件管理基础上，对项目工作进行分解。 　　二、项目管理中使用工作分解结构的原因和作用 　　（一）、使用工作分解结构的原因 　　工作分解结构是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。 　　通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需要等工作奠定了基础。 　　（二）、工作分解结构的具体作用 　　(1)能够对项目进行有效的跟踪、控制和反馈。 　　(2)把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易； 　　(3)使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向； 　　(4)通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围； 　　(5)通过工作分解，可以确定完成项目所需要的技术、所需要的人力及其他资源； 　　(6)把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务； 　　(7)容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本、便于制定完善的进度、成本预算等项目计划； 　　(8)便于将任务落实到责任部门或个人，有利于界定职责和权限，也便于各方面就项目的工作进行沟通； 　　三、如何建立有效的WBS结构进行项目管理 　　在现在项目规划的过程中，火电厂项目管理均采用P3软件，P3软件要求进行项目工作内容的分解(WBS)。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。火电厂项目规模大，划分难度大，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法都有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。 　　（一）、火电厂项目WBS结构划分 　　现在火电厂施工管理过程中，WBS结构划分通常如下：首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调；其次是按系统划分项目，系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果；再次是按照项目的不同阶段划分WBS结构，这样有利于项目管理者控制中间结果，对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。 　　（二）、项目认知的层次 　　WBS所起的作用如前所述。对火电厂项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成功几乎是不可想象的。WBS的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具；在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。火电厂项目往往有许多参与者，参与者包括：电力主管部门、业主、设计单位、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息