平衡计分卡在饭店销售业绩管理中研究分析.docVIP

平衡计分卡在饭店销售业绩管理中研究分析 　　摘 要：平衡计分卡在饭店销售业绩管理中运用，是把饭店销售的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控销售的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。旨在业绩管理中保留财务指标的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足，兼顾促进财务指标实现的驱动因素，达到实现饭店业绩的战略远景，对现代饭店经营管理的理论发展和实践具有方向性的指引作用。 　　关键词：平衡计分卡 业绩管理 绩效测评 　　中图分类号：F234.3 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2014）04-089-02 　　随着信息化和经济全球化的发展，饭店面临的竞争环境越来越全球化，所面临的经营环境也变得越来越复杂，越来越不确定，如何适应饭店内外部环境的变化将成为企业能够生存并能够拥有持续竞争优势的重中之重。中国的酒店用20余年的时间走完了西方国家需要几十年才走完的道路，这种跨越式的发展值得庆幸。但是酒店专业化管理的水平还需要进一步的提高，走集约经营的发展道路，了解自己的优势，集中精力做自己擅长的事，培养自己独特的竞争力，适时适度地实施战略管理。 　　竞争的加剧和企业的日益成熟，无论是酒店还是其他企业都应有更加清晰、明确的发展战略，更加清楚地认识自己的发展实力及利润来源，全面地衡量本企业的经营业绩。而传统的财务性绩效评价只是记录过去已经发生的业务活动的结果，很少提供和反映未来可能产生效益的因素，尤其是长期效益方面，容易导致短期行为。饭店典型的此类现象表现在销售环节中，多数饭店为了适应市场竞争的需要，成立了销售部，其初衷和出发点都是为了增加销售收入，但事与愿违，销售部成立后如何加强管理，扩大销售以及对其业绩的考核成为当今饭店业一大难题，高星级饭店和集团公司所属饭店利用其国际订房网络和销售网络获取大量的客源，低星级饭店和单体饭店没有高星级饭店和集团公司所属饭店的雄厚实力，纷纷加入国内的订房网络，这些只能解决饭店的10%～20%的客源，80%～90%的客源要靠自己销售部去努力解决，而且代价是很高的（相对此类饭店的房价，佣金在20%～30%之间）。众多的单体饭店销售政策之一是采用保险公司、工业企业、商业企业的销售策略即底薪加提成的方式激励销售人员努力完成销售收入，实施带来的结果是部分饭店销售收入增长了，矛盾加大了，销售部和销售人员短期行为较严重，片面单纯地只从自己的财务业绩上关注，忽略了饭店的长期效益，在今天的社会发展中如果长期这样不利于饭店的发展。作为一位长期从事饭店管理和研究的学者有必要向饭店管理者推荐平衡计分卡的运用，以促进饭店全方位的发展。 　　一、如何理解平衡计分卡 　　20世纪90年代哈佛商学院的Robert S.Kaplan教授和诺朗诺顿研究所所长David P.Norton在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法――平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。哈佛管理评论（Harvard Business Review）将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。美国财经杂志（Fortune）了解的1000家大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。 　　平衡计分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的四个方面来考核业绩。（1）财务角度：涵盖了传统的绩效评价要素，评价目的在于能够有效掌握企业的短期盈利状况。（2）顾客角度：现代企业的竞争立足于服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现其价值取向，因此企业的经营战略应以顾客和市场为导向，确定应为顾客和市场提供的价值，并据此确定相应的评价要素来衡量顾客层面绩效。（3）内部角度：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。（4）学习和成长角度：强调企业为保持其竞争能力与未来发展，企业管理层和员工应不断探求学习与成长的机会。 　　由此可见，平衡计分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。 　　目前，我国饭店业大部分采取的仍然是工业化时代的以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标