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建立现代大学制度下高校管理职员考核评价机制 　　[摘 要] 高校管理职员在高校中为教学、科研和广大师生提供服务，在高校发展进程中起着重要作用。但是如何通过建立考核评价机制对管理职员进行激励一直以来是高校人事管理中的重点和难题。本文主要从分析目前考核评价存在的问题出发，通过借鉴国外现代大学制度下的考核和考核评价管理，提出我国高校考核评价机制应该做好以下方面：首先要转变观念，确定考核评价是一个循环的过程；做好岗位分析，明确考核评价指标；突出考核评价的反馈环节；建立多种体现考核评价结果的激励形式；实现个性化的考核评价档案管理。 　　[关键词] 管理职员；高校；考核评价 　　[中图分类号] D63 [文献标识码]A [文章编号] 1006-0863（2013）04-0086-03 　　一、目前高校管理职员考核评价存在的问题 　　目前，高校中对于管理职员的考核主要是年度考核，通常在每学年结束时进行。考核内容主要是管理职员日常工作，包括德、能、勤、绩、廉等方面，具体包括：政治思想表现、职业道德表现；勤奋敬业精神、廉洁自律和遵守劳动纪律情况；管理能力的运用发挥及工作创新能力；完成工作的数量、质量、效率和效益。考核结果的等次通常分为优秀、良好、合格、告诫和不合格五个等级。年度考核结果会记入个人档案，作为调整工资、岗位聘用、职务变动、实施奖惩等的依据。 　　（一）评价指标不明确 　　高校对不同管理职员岗位类别、岗位级别的考核评价标准没有明确界定，考核指标仅仅笼统的表述为“德、能、勤、绩”，考核标准又趋向模糊，所以很难准确的在考核结果上进行区分。对于考核等级标准的界定也不清晰，等级分布不明确，导致在操作上标准无法细化和准确的情况下，各部门的考核相互不平衡，个人之间不平衡，最后导致大锅饭倾向比较严重，部门内部讲平均，部门之间搞平衡，甚至形成“互利共赢”、“轮流坐庄”的局面。 　　（二）评价指标很难量化 　　对于企业来说，产值、合格率、成本等都可以通过企业财务信息获得，利润导向明确，指标清晰可量化。评价指标的提取是对其价值创造和服务效果的有效分解，那么如何公平准确地定义这些评价指标也是一大难题。高校的行政管理工作，一方面，工作本身更倾向于定性描述，很难对其定量评价，或者说引入社会评价所要支付的成本过高；另一方面，很多公益性服务型工作的效果要经过相对较长的时间才能显现。因此，高校考核评价指标难以定义和测算。 　　（三）考核误差大 　　由于高校年度考核一般是对整个学年工作的考核，同时基于考核指标确立较难、量化更难的实际情况，高校很难形成制度化的考核评价体系。在这种情况下，现行考核很大程度上是根据被考核者平时表现和印象进行评价，容易出现晕轮效应和思维定势偏差，即对被考核者的某些特点印象深刻，过分依据这些印象和表面特征作为考核重点，对其实际工作能力和工作水平并未进行有效评价和客观公正的考核，以至于考核结果出现偏差甚至错误。 　　（四）未建立完整的考核评价体系 　　高校目前普遍进行的年度考核，大多数是为了考核而进行的考核。从个人角度出发，纯粹是为了应付组织，思想上根本没有认识到工作行为本身的价值，考核时写份工作总结，只要考核过关，就能获得薪级工资的增长；从组织角度来讲，一方面是为了单纯的进行工作总结，另一方面就是应付这一常规工作。因此，最后考核结果基本都是合格及以上。基层组织和个人知道结果即可，没有进行深入的思考、交流和沟通，以致考核流于形式。 　　二、国外高校考核评价的经验借鉴 　　（一）明确的考核指标体系 　　构建科学合理的考核评价指标体系是做好考核工作的关键所在。以悉尼大学为例，对管理人员的年度考核，侧重于关键绩效面和关键绩效点两个层面，根据具体岗位工作内容和级别确定具体的绩效指标。如学生事务管理岗位绩效考核指标（如表1），首先在建立详细完善的职位分析基础上，学生事务管理岗位的绩效考核指标非常具体且有针对性，每个绩效指标都会对应着一种或多种工作态度、行为、质量或数量，从而保证了考核结果能够准确反映被考核者的全面绩效。 　　（二）完整的考核评价程序 　　考核评价是一个包括考核计划制定、实施与管理、考核反馈的循环管理过程，强调组织与个人的沟通与互动，以促进个人和组织的共同发展。以芝加哥大学为例（如图1、表2），在明确个人绩效目标的基础上，制定相应的成长与发展计划；通过年中考评，总结绩效周期前半段工作并合理确定下半段计划；通过绩效考核，给被考核者评价绩效等级，并在薪酬上及时予以体现。整个绩效考核周期中，特别强调要确保被考核者绩效目标清晰以及持续的绩效指导和绩效反馈。 　　（三）考核评价结果有效的运用 　　考核结果的及时、有效运用，有利于管理人员行为的持续改进，并且会使得导向正向激励。以悉尼大学的薪酬激励方式为例（如表3