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德鲁克员工满意度是个毫无意义概念 　　德鲁克先生指出，根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的“优秀人才”，一个组织在知识经济和知识社会中成为杰出的唯一途径是：使得现有的人们产生更多的能力，也就是通过对知识员工的管理产生更大的生产力。德鲁克先生将这个挑战称为“让凡人做非凡之事。” 　　在任何一个企业或者组织机构中，谁掌握的资源最多？谁最有“权力”动用这些资源？当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。对于下属来说，管理者总是比下属掌握更多的信息，更多的资源，更高的视觉。因此，如果管理者不能在下属实现目标的过程中给予帮助和指导，不去为下属扫清工作中的障碍，管理者就没有完成管理的任务。 　　管理者必须认识到，离开了人这个基础与本性，管理就一定会成为束缚人的自主性和创造性的桎梏。因此，德鲁克先生才认为，组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是管理人，而是领导人。所以，德鲁克管理原则的第一条就是：管理是关于人的。 　　德鲁克先生在谈到管理的任务时曾告诫管理者――每个员工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必须使员工拥有成就感。同样，管理者也需要使下属的工作卓有成效。而使下属工作卓有成效的关键之一就是要为下属的工作扫清障碍。每一位管理者在实施目标管理的时候都要好好想一想，我在与下属一起制定目标的时候，是不是询问了下属在执行目标的过程中有什么困难，需要我去帮助他们扫清什么样的工作障碍。 　　“为下属的工作扫清障碍”也是德鲁克先生对于激励员工的一个基本观点，适用于所有的管理者，包括那些“囊中羞涩”的管理者们。在与下属共同商定下属的工作目标时，管理者们应该询问自己的下属，在你的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在你的工作中，你希望上司怎样来帮助你？ 　　有效激励与物质无关 　　除此之外，在德鲁克先生还在《管理的实践》一书中，为管理者清晰地指明了有效激励员工、造就负责任员工的四种方式：慎重安排员工职务；设定高绩效标准；提供员工自我控制所需的信息；提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。这四种方式与物质激励无关，但却与管理者卓有成效的组织工作有关。 　　一、慎重安排员工职务 　　有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长……并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作种找到乐趣、满足感、成就感，并得到锻炼，更好地完成工作任务。 　　最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往会消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲。当然，这并不表示我们不应该鞭策员工，而是应该让他们自我鞭策。最好的办法就是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。 　　二、设定高绩效标准 　　为了激励员工获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，员工却闲在那儿无所事事。无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。 　　妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，并不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事一件。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。 　　三、提供员工自我控制所需要的信息 　　要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。这里的“信息”是指：让员工知道自己所负责的工作，对公司，对团队成功具有哪方面的意义。如果做砸了，对公司的损失是什么，对团队影响有多坏。这样很容易让员工对工作产生很强的责任感。 　　问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效，以及应该什么时候获得这些信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。 　　四、提供员工参与的机会以培养管理者愿景 　　职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。 　　今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视