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思科别具一格人才策略 　　1984年成立的思科系统（Cisco Systems）公司是全球领先的互联网设备供应商。它是美国最成功的公司之一，从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。在美国《财富》杂志推出的2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位，此外还拥有信息产业“最吸引员工的公司”、“20世纪90年代最有效公司”以及“全球最有价值的公司”等响亮的称号。思科能取得这样的辉煌成就，其中原因很多，但其别具一格的购并人才策略起了最大的作用。 　　 　　收购专家 　　思科的招聘广告上写着：我们永远在雇人。思科认为，在互联网飞速发展的时代里，最关键的是在于人才的取得和保留。思科公司通过大规模的收购实现快速的发展，它曾在一年时间内收购的公司曾多达65个。 　　在新经济时代，通常收购总是伴随着大规模裁员。但是，思科却并不这样做。现任思科总裁兼CEO约翰#8226;钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一，曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到、也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。罕有的一次发生在几年前，网络泡沫粉碎，钱伯斯解雇了18%的员工。“这是我一生中最黑暗的时刻，”他说。不过自那之后，思科即重返巅峰。 　　成功的收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还看其能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”――由人力资源部成员参与的收购班子。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是思科始终坚持一个核心的价值观：以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不稀奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留买过来的公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。 　　思科设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析。他们的兼并小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术、财务人员核对账簿外，更重要的是，思科公司的小组还检查人才情况和管理质量。因为思科收购一个公司要看它的技术，而创造技术的是人才，因此它需要较早地关注这些“软”问题。 　　 　　并购如同结婚 　　思科公司在并购后还有一个更重要的工作要做，那就是消化人才。钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”为了在并购后消化增加的人员，钱伯斯选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。 　　对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中，还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？他以此来判断该公司企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6～12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。还有一次思科公司的收购竟因三个人员的安置问题而搁浅。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。” 　　 　　培养人才 　　思科的人才培养之道归结起来，有三点：第一，新员工有“向导”；第二，员工自我培训；第三，进入学校培养员工。 　　一名新员工到思科后，经理会告诉他关于如何在思科快速进入角色，如：向经理、同事或师傅要整个公司自上而下的组织结构图。迅速熟悉在思科工作的几种关键的联络工具，例如email、语音信箱、Web页面，经常检查和反馈这些信息。 　　在到思科的两星期内，新员工向自己的经理了解以下问题：谁是你部门的同事和师傅；你部门的使命和目标是什么；你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么；你最首要的任务和重点是什么；在你的工作中什么培训将对你的新工作有益…… 　　思科最强调的，还是员工的自我塑造、自我培训。思科是一个生存在网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的E－learning系统。它与传统的学习环境相比有三个最主要的区别：首先内容是通过Web进行发送；其次是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价；其三是在学习过程中，学员之间进行的电子化的协作。E―learning的互联网特点可以使员工的学习更加自主