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战略成本动因分析在虚拟企业中应用研究 　　摘要:战略成本管理是目前主导的成本管理模式,虚拟企业则是目前流行的柔性经营组织。在虚拟企业中进行战略成本管理有助于提高虚拟企业的经营绩效,进而能够更好的体现该动态联盟的竞争优势。战略成本动因分析是进行战略成本管理的重要工具,本文结合案例对战略成本动因分析在虚拟企业中的应用问题进行了详细阐述。 　　关键词:战略成本管理 成本动因 虚拟企业 价值链 　　 　　一、理论介绍 　　(一)虚拟企业的成本管理 　　虚拟企业是指为了达到预期目标,通过应用信息网络技术,由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在研究虚拟企业成本管理问题之前需要对虚拟企业中的成本进行界定。由于虚拟企业的特性,此处的成本应当从广义去理解,本文的成本定义为为虚拟企业的共同收益而导致的所有耗费与支出。虚拟企业特有以下成本:(1)网络信息成本,即虚拟企业内部各成员企业通过网络进行信息交流而产生的网络信息成本;(2)市场机遇的捕捉成本,即各成员企业组成动态联盟的过程中为了获得某个市场机遇而发生的成本支出;(3)核心能力的确定与培育成本,即在组成动态联盟的过程中各成员企业为形成各自恰当的核心竞争力而发生的资源耗费;(4)虚拟合作伙伴的选择与确定成本,即为了形成最优的战略联盟而寻找战略伙伴过程中耗费的成本;(5)成员企业间的协调成本,即虚拟企业进行内部协调过程中耗费;(6)解散重构的调整成本,即随着战略机遇的转变,重新形成新的虚拟企业而产生的成本;(7)风险成本,即由于虚拟企业的非强制性导致的经营过程中不确定性带来的损失。 　　(二)虚拟企业的战略成本动因分析 　　成本动因(Cost Driver)是指引起产品成本发生的根本原因。虚拟企业的成本动因分析超出了传统成本分析中的企业内部以及责任中心的范围,也突破了以产量、产品制造成本要素为主要动因的少量要素,而更多从战略层面进行。在战略成本动因分析过程中,需要研究的成本动因可以归结为两大类:结构性成本动因(Structural Cost Driver)和执行性成本动因(Execution Cost Driver)。 　　(1)结构性成本动因,是指与虚拟企业各成员相关的基础经济结构等成本驱动因素,通常包括:①成员企业的成本构成;②成员企业的规模;③成员企业的经验;④成员企业的技术水平;⑤成员企业的产品多样性;⑥虚拟企业的范围。 　　(2)执行性成本动因,是指与虚拟企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括: ①成员企业在核心企业的领导下的向心力(即参与);②虚拟企业的全面质量管理;③优势互补的程度;④虚拟企业中各成员企业的协调成本。 　　战略成本动因分析过程可以用图1来表示。其中结构性成本动因与执行性成本动因对虚拟企业扩张战略目标的选择具有不同的意义。结构成本动因分析是扩张战略目标的选择过程;而执行性成本动因则涉及参与、全面质量管理、能力利用、联系、厂内布局、产品外观的全面加强等全过程,而非选择问题。前者是优化基础资源的战略配置,后者则是强化内部管理,完善战略保护体系。 　　二、案例研究 　　(一)背景介绍 　　M企业是温州一家民营服装企业,1994年成立以来经营状况不佳,年收入仅500万元。2000年M企业做出了经营调整的决策。首先M企业对外部环境及其自身状况进行了分析。分析发现,企业所处的服装制造业是一个竞争非常激烈的行业,仅温州本地的同行业竞争者就达到数百家,而且这些竞争者的经营模式都是传统的自产自销式,竞争中大多数企业主要凭借的是生产上的绝对低成本优势。而且企业自身资金有限,生产已达规模效益,若要在生产成本的降低上获得优势并不容易。在进行了SWOT分析之后(具体分析过程略),M企业进行经营模式的整改,并将整改方向确定为虚拟经营。 　　通过价值链分析以及战略取向分析,M企业认为从服装行业价值链分析看,附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。故M企业将核心业务确定为品牌、设计,意欲通过掌握核心环节,成为对合作伙伴起辐射作用的管理型核心企业。确认了企业的核心业务,公司还需通过战略成本动因分析以确定最合适的合作伙伴,从而实现对整个虚拟企业的战略成本管理目标。 　　(二)战略成本动因分析 　　在寻找战略合作伙伴的过程中,M企业的战略成本动因分析从两方面展开:结构性成本动因分析、执行性成本动因分析。 　　1.结构性成本动因分析 　　结构性成本动因包含的因素较多,如上述的成员企业的成本构成、规模、经验、技术水平、产品多样性以及虚拟企业的范围等。M企业处于服装行业,核心业务定位于品牌和设计,需要外包的非核心业务为价值链上处于上游的生产和位于下游的分销。 　　在选择上游合作伙伴的过程中,对生产性成员企业的技术水平、产品多样性等可以不予考虑。故在设计评价生