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算清你的客户关系价值 　　在读者争夺战中，越来越多的杂志报纸把发放免费CD、DVD和其他赠品当成极力争取业务的一种办法。对于很多出版商来说，这类促销活动本身也成了一项业务，然而在西方市场上这种营销策略并没能遏制住发行和广告的持续下滑。 　　《华尔街日报》（The Wall Street Journal）发表的一份报告曾援引英国某报纸营销总监的话，他承认仅仅是在报纸中附赠一张免费CD，其光盘刻录、版权、包装和相关广告活动的成本就非常高，整个促销活动耗资180万美元。与此同时却有证据表明，这类促销活动大多数只能减缓而无法扭转发行量的下跌。如果附赠CD可以增加大约50万份销量，而该报的平均售价不过87美分的话，有谁真的算过这些免费赠品的实际价值吗？ 　　出版商是如今很多公司的缩影：商业模式存在深层问题，财力不够雄厚，也缺乏清晰的战略。于是，它们容易制定追求短期收益的决策，而未能充分评估从长远来看这类决策会对客户群造成什么影响。如果不去了解关于消费者及其真实需求或愿望的可靠信息，这些公司的营销努力只会徒劳无功。 　　不重视客户终身价值的公司会面临决策失误的风险。它们可能把太多的钱用于开发最终无利可图或不具品牌忠诚度的客户上。它们也可能会把钱浪费在对消费者行为或购买决策几乎或完全没有影响的活动上。它们只关注整体营收，而没有考虑获取新客户和留住老客户对公司赢利的影响。 　　管理者需要工具来测算自己公司的客户关系价值。许多公司采用的是营销信息较少的财务报告或财务看板，部分原因是营销经理给出的报告和指标往往未能采用高管们能够理解的语言――“价值”概念。 　　在本文中，我提议采用基于客户资产概念的营销看板，以便在营销和财务之间建立至关重要的联系。这个提议是源自我对各种客户终身价值测算模型的研究，以及我本人对客户资产看板在多家不同类型公司应用情况的观察。 　　“客户资产”衡量的是什么 　　如果某个网上零售商试图通过降价和增加广告投入来扩张客户群，高层管理人员自然会想知道这些做法是否会推高开发新客户的成本，以及是否能提升客户群的价值。 　　竞争对手会降价反击吗？如果公司行动迅速，而竞争对手反应迟缓的话，市场份额快速提升是有可能实现的，但代价是利润率会降低。从长远来看，这个策略有利可图吗？ 　　寻找答案的唯一办法是测算这一策略对公司总体价值的影响，而不仅仅是测算这一行动对新客户数量或当年利润的影响。 　　“客户资产”是对公司客户当前和未来价值的估测，估算的依据是客户可能带来的现金流量。罗伯特?布拉特伯格（Robert C. Blattberg）和约翰?戴顿（John Deighton）于1996年发表在《哈佛商业评论》上的开创性文章Manage Marketing by the Customer Equity Test对此进行了描述。 　　要计算客户资产，你需要知道客户终身价值（CLV）――用利润率、客户保留率和贴现率这三项指标计算――再用它乘以客户总数。如果同时考虑当前和未来客户，客户资产应该近似等于公司估值，这是因为一家公司的大部分现金流来自客户。就像我们可以通过预测的贴现现金流来评估公司价值一样，我们也可以测算出客户关系的净现值。 　　为了监控客户资产的变化，我们还必须引入另外五项指标：测算期间的初始客户数量和期末客户数量、获取的新客户数量、开发新客户的成本，以及保留老客户的成本。 　　客户资产的一个问题是：它靠历史数据来预测未来业绩。它是对客户未来价值的估计，这个估计或多或少是可靠的，但并非绝对可靠。这类估值最有意思的用处，并不是算出各个变量的绝对值，而是可以借此追踪各个变量―进而追踪客户资产―如何随时间推移而变化。 　　开发新客户与留住老客户 　　许多公司在支出分配上区别对待现有客户和未来潜在客户。多数公司在开发新客户方面花费过多，而在留住老客户上投入不足。然后，它们不得不去留住已经获取的新客户，而为此付出的成本往往又抵消了价值。 　　为了避免这种情况发生，公司需要监控新客户头几个月的表现，以便将其与长期客户的行为进行比较。随着一个市场的成熟，客户流失率往往会上升，与此同时，首次购买顾客的质量往往会下降。 　　客户开发资产测算了某一时段内开发新客户相关支出的收益率。 　　（开发的新客户数量×CLV）-开发成本 　　假定某网络零售商在上个月开发了2万名新客户。CLV是1，000美元，客户开发成本是1，500万美元。 　　（20，000×$1，000 =$20，000，000）-$15，000，000 　　在这个例子中，公司的客户开发资产就是500万美元。 　　了解营销行为如何影响老客户的保留也非常重要。假定这家网络零售商上个月初有20万名客户，尽管它在客户忠诚计划中投入了200万美元，但一个月里