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构建高校全面预算管理体系设想 　　[摘 要]我国公办高等学校由于法人治理结构的不完善，存在着所有者不能完全到位、产权主体人格虚置、委托代理效率低下和严重的“内部人控制”等问题。因此，要加强成本控制，建立全面预算管理体系，包括全面预算管理组织的重新设计、学校全面预算的编制方法及全面预算管理控制、信息反馈及业绩评价系统的构建等，最终形成“自主管理、自我约束、自动激励”的管理体制。 　　[关键词]全面预算 工作流程再造 责任约束机制 　　[中图分类号]G647．5 [文献标识码]A [文章编号]1005―5843(2005)04―0104―03 　　[作者简介]辛晏，大连大学财务处高级会计师(辽宁大连 116622) 　　在我国，公办高等学校由于法人治理结构的不完善，在管理上存在着同国有企业类似的问题：所有者不能完全到位、产权主体人格虚置，经营者与所有者在某种程度上的错位，造成委托代理效率低下和严重的“内部人控制”等问题。这就导致了预算的“软约束”，表现在预算观念淡薄，预算管理缺乏有效的经济责任制度和科学的监督机制，最终造成预算资金的浪费，影响学校资源配置的效率，从而间接影响学校的办学质量和效益。在教育经费严重短缺和高校的办学成本不断加大的今天，必须改革高校预算管理体制，加强成本控制，建立一套综合的、全面的，在责、权、利相结合基础上的预算管理体系；同时还要充分发挥其监督、激励及分配功能．以便更好地解决高等学校的内部管理问题。 　　 　　一、全面预算管理理论及其效用 　　 　　全面预算管理是企事业单位的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的单位内部管理活动或过程的总称。全面预算管理诞生于20世纪20年代的美国．是从最初计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。 　　高校的全面预算反映的是高等学校未来某一特定期间的事业收支活动的财务计划，它以实现高等学校的发展目标和战略计划为目的和起点，并据此决定高等学校应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。总之，全面预算管理的过程，就是学校战略目标分解、实施、控制和实现的过程。 　　全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解与编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对高等学校起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。通过战略、预算和绩效三者的高效互动，学校才可能达成其既定的发展目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。全面预算管理的作用可以概括为以下几个方面： 　　 　　(一)有助于学校奋斗目标的实现 　　可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。在学校目标的实现过程中，通过全员参与、全过程管理、全面负责、全面落实，使学校人人有目标，并通过个人参与目标的制定和实施，能够容易协调个人目标与学校目标之间的矛盾，将学校目标与个人目标更紧密地结合在一起，增强教职工的工作满足感，调动其工作积极性，使广大干部和教工愿意对自己的工作承担责任，有利于开展更有效地控制工作。 　　 　　(二)促进资源的整合 　　即根据确立的学校发展战略目标，将学校的资产、信息、技术、人力等经济资源进行有效的整合，以提高综合效益。 　　 　　(三)有利于信息沟通的实现 　　预算管理过程，是全校各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为学校内部管理信息的沟通提供了正式和有效的途径，它有助于上下互动、左右协调，提高办学效率和管理水平。 　　 　　(四)优化绩效考核 　　预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为各院、系绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，从而更好地真正发挥评价与激励的作用。 　　 　　(五)保证风险控制 　　全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 　　 　　二、全面预算管理组织的建立 　　 　　学校的全面预算管理组织，需要承担预算的编制、审定、协调、控制、反馈信息及分析等职责；而预算执行组织是指学校执行预算的各责任单位。 　　 　　(一)全面预算管理组织 　　1．预算管理委员会。它是学校全面预算管理组织机构的最高权威部门，应由校长担任领导，具体成员包括：副校长、总会计师、法律顾问(如有的话，财务处、教务处、学科建设办、资产管理处、审计处、人事处、学生处等机关主要处(室)，的负责人，资深专家教授、院系负责人、二级法