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浅谈房地产开发企业如何构建和完善适合自身集团化管控模式 　　伴随着国际金融危机的出现,以及当前所遇到的国际化问题的经济走向趋势的不确定性,在当前形势下,我国所对应的经济政策、宏观经济、金融的走势,共同驱使我国大陆房地产业步入理性的调整阶段。在此背景下,产业的关联性、地域的依赖性、发展周期性、政策敏感性等我国房地产行业的固有特征日益显现和突出。多项的开发、跨区域扩张、专业化发展、规模化运作、品牌化成长等房地产企业总体走向日益清晰和增加。面对新的形式、新的发展任务,优秀的房地产企业正在积极探索集团化的管控模式,明晰集团公司与项目公司责、权、利标准化项目管理流程和制度,强化投融资管理,推动激励机制与约束机制的融合。落实多层次和多部门信息整合,力求实现高效运转。通过管控不同模式的推进,力求在本地域结合自身特点形成独特的管控模式。通过不同环节的整合与管理,进而获取不同方面、不同程度的竞争优势,实现价值定位、价值转化和价值实现的最终极目标。 　　如何构建合适的集团管控模式,并努力推进其顺利演进,已经成为我们当前房地产开发企业关注和务实的重要课题。为了能够致力于为构建和完善房地产集团管控模式提供借鉴。本文在价值创造理论的基础上,浅析集团管控模式的分类 　　 　　一、价值创造的理论是管控模式的依据 　　 　　任何一个企业在经营战略中的一个重要问题就是要构建自身的价值链。企业经营的核心就是要在价值链上定位,并将经营战略建立在其独特的经营活动中。不同的企业结合自身的内外部环境,并聚焦于价值创造系统的不同环节之中,并由此形成各自不同的独立管控模式,进而获取不同的方面、不同的竞争优势。 　　从价值创造的视角来看,房地产企业集团的管控模式本质上就是房地产企业对价值创造系统不同环节的整合与管理,具体就是房地产企业对集团公司和项目公司的责、权、利定位,以及集团公司借以管理项目公司的手段、方式等。房地产企业价值创造系统主要由五项基本活动和四项支持活动构成,前期策划、规划设计、建筑施工、营销推广和客户服务五项基本活动进一步可以整合为价值定位、???值转化和价值实现三阶段。项目管理、资金管理、项目考核、信息管理四项支持活动则贯穿其中。首先,前期策划决定了关键资源获取和市场定位,规划设计则进一步明确力求客户定位、需求定位和项目定位,进而共同决定项目投资、成本、风险,也即决定了项目的总体价值,因此可统一命名为价值定位。其次,在此基础上,建筑施工将有关定位实体化,完成价值转化,因此亦可命名为价值转化。第三,营销推广和客户服务则主要为了有效地将房产品和服务传递给消费者,并提供保值增值功能,也即房产品和服务的价值实现。由此形成了房地产企业价值创造的主体过程,即价值定位、价值转化和价值实现。项目管理、资金管理、项目考核激励和信息管理四项支持活动贯穿于价值创造主体过程,发挥支撑、促进和辅助作用。 　　 　　二、集团化管控模式的划分 　　 　　基于价值创造理论,集团管控模式划分思路,可以以集团公司在价值创造主体工程中的定位为依据,结合企业实践,将专业房地产企业集团管控模式划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作性四种。 　　1、全流程型集团管控模式 　　全流程型集团管控模式是指房地产企业集团公司在所有阶段都占据主导地位,项目公司只负责执行工作,是集权程度最高的管控模式,它尤其强调过程控制。集团公司定位为决策中心,利润中心追求企业整体最大化和全面监控。项目公司定位为执行中心、成本中心,追求高效率运作和成本最小化。 　　全流程型集团管控模式的显著特征是集团公司与项目公司的责权界面清晰,侧重过程管理。集团公司全权负责决策工作,不负责具体操作性事务,能够集中资源和力量把握公司发展方向和战略走势,通常需要设置较多的职能部门和聘用较多的职能管理人员,便于发挥专家功效,提高管理效益。项目公司完全是一个执行机构,没有经营自主权,通常设置较少的职能部门和配置较少的职能人员,便于提高执行效率。然而,在这种模式下,决策与执行过分分离,往往会导致两个层级之间的过多冲突和责任推卸,难以适应专业房地产企业的规模化发展和跨区域扩张。 　　2、关键环节型集团管控模式 　　关键环节型集团管控模式是指房地产企业集团公司主导价值定位和价值实现两个关键阶段,项目公司在价值转化阶段占居主导地位,是集权程度次高的管控模式,它特别强调结果控制与过程控制的有机结合,表现出控制的重要性。集团公司定位为战略决策中心、利润中心,追求企业集体业绩最大化和重点监控。项目公司定位为辅助决策中心、执行中心、成本中心,追求高效率营造产品和成本最小化。 　　关键环节型集团管控模式的显著特点是集团公司关注高利润环节――价值定位和价值实现的监控,实施重点管理。集团公司负责高利润环节的管理决策,不负责项目