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破解管理体系内在冲突 　　一个企业的经营活动大致可以划分为三大类：一类我们可以称之为日常运营活动，主要包括研发、生产、销售与支持(财务、人力资源、服务)等活动，这些活动是企业部门划分的基础，在每个部门内分别有各自独立的活动，比如，招聘、培训、辅导、激励、考核等是人力资源部主要的日常活动，渠道设计与规划、客户开发与维护、产品组合与铺市、促销与传播活动的组织等活动是销售部门主要的日常活动，随着竞争的日益成熟与企业规模的扩大，部门的划分有越来越细的趋势，一些重要的功能会单独分立出来成为部门，比如销售活动在一些企业便会切割为销售部、市场部、品牌部、大客户开发部、售后服务等部门；第二类是自上而下的一些活动，这类活动用以明确企业的发展方向与提升企业的竞争能力，我们可以称之为战略活动，主要包含经营战略的制定与执行、企业文化与愿景的建设等等，一些企业虽然没有明确的战略规划，但总会制定一些计划、目标；第三类活动是横向的、需要各部门的协作才能完成的活动，通常我们称之为跨部门的运作流程。 　　三类经营活动的客观存在，使企业会自然而然形成三大管理体系，自上而下的方针管理(也可称之为战略管理)、横向的流程管理(也可用机能管理来统称)和日常管理(也可称之为部门管理)，由于三类经营活动交叉在一起，会产生许多动态的变化与相互的干扰，往往导致上下、左右、内外之间的不协调，这些不协调便是管理效率低与执行不力的关键。 　　 　　方针管理：战略(目标)如何落地 　　 　　方针管理的主要挑战在于战略规划如何落地，这里的“战略”是一种广义的战略，涵盖企业文化、企业使命、愿景等概念。战略的本质在于构建企业的竞争优势，然而战略本身却不代表竞争优势，战略只有落了地转化为能力才能构成企业的竞争优势。 　　在企业战略趋同的竞争时代，企业之间很大程度上比拼的是执行力。1998年获得美国年度最佳CEO评价的霍尼韦尔国际公司总裁博西迪(《执行》一书的作者)认为：在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行，很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来执行他们，或者是企业的领导者对所面临的商业形势做出了错误的估计。 　　通常企业的战略规划与目标转化为目标管理以年度计划的形式表现出来，在企业的年度计划中又是以财务指标来反映的，这些指标无法涵盖所有功能，造成支持该战略与目标所需的活动关注不足，容易导致从战略到执行的空洞化。主要表现在三个方面．一是无法将战略与企业的日常管理有机地融合在一起；二是需要跨部门协作的事项被割裂开来；三是一些重要的战略管理事项被忽略。本文主要就前两点谈一点看法。 　　 　　机能管理：如何实现跨部门协作 　　 　　机能管理主要指企业横向的流程管理，企业的核心业务都是需要跨部门协作的，生产与销售的协作、销售与研发的协作，财务人力资源等支持部门与生产销售等部门的协作等等。但因为传统指挥系统乃由上至下，企业的绩效管理以部门与个人为主，加上组织功能以部门为核心进行规划，因此跨部门协作的流程往往会产生断裂或低效率的现象。 　　在以职能(部门)为基础设计企业的组织结构的企业环境下，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，因而部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点，中外皆是如此。部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。在企业的日常运作中，部门之间的沟通与协作便是很困难的事情，在贯彻企业的战略规划时这一困难便显得更加突出。 　　北京某大型公司确立了通过开发新产品获取竞争优势的战略，责成研发部门为牵头单位、销售部门与生产部门为配合部门，销售部门负责相关产品信息的收集并在产品研发成功后在某区域市场进行试销，生产部门配合研发部门做实验。但这三个部门之间并没有形成一个团队，虽有分工但界限并不清晰，销售部门、生产部门没有将新产品的研发作为本部门的重要任务，反而将其视作对本部门工作的干扰。比如销售部门，自认为销售压力那么大，“自己”的工作还干不完，哪还有时间与精力来管“别的”部门的事情，只是在上头一再催促之下，将一些平时与顾客打交道时获得的抱怨稍加整理后上报了，既没有经过审慎的分析，又没有系统的整理，更谈不上挖掘这些信息背后真实的需求了；销售部门如此，生产部门同样如此，因为每次研发部门做实验时，必须将现有产品的生产停下来，还得重新调整生产线，生产部门认为“自己”的生产任务这么重，并且来回调试生产线既费时间，又增加了不良品的比例，因而每次研发部门做实验时总是推三阻四地不愿配合，研发部门只好请“上头”施压、协调。这样的案例我们都很熟悉，可以说是很多企业真实的写照。 　　部门之间的沟通与协作的困难应该说是企业现有组织体系之下的一种必然，再加上一些不良传统文化的影响，使得这一挑战更加