管理精细化是持续发展首要条件.docVIP

管理精细化是持续发展首要条件 　　进入2015年以来，在中国经济下行的大背景下，家电行业整体上也处于低落期。从数据上看，整个家电市场的规模仅有微幅增长，而常规产品大多处于下滑的态势。因此，传统零售商叫苦不迭，不断地组织促销；品牌商急着压任务，与竞争对手争抢已经下降的规模。作为中间商的家电代理商的日子就更加难过了，一来自己在市场中没有主导权，二来公司的正常运作却需要不断的投入。 　　都说，台风来了，猪都会飞。2009年～2013年就是刮台风的时候。只有退潮了，才知道谁在裸泳。现在，潮水正在渐渐消退，裸泳者也开始出现了。 　　营销+管理精细化都是关键词 　　刮台风的时候看营销能力，退潮的时候看管理水平。营销能力强，可以靠扩大市场的销售规模让自己处于风口上，飞得更高。而公司的精细化管理水平是退潮时泳者身上的衣服。管理精细化程度越高，对自身的保护力越强。 　　2015年，桂友公司的精细化管理主要是围绕降库存、专业化运作市场来进行的。以经营中的库存指标为例，合理库存是理性压货、资金良性以及谈判能力的综合，在市场低迷的时候就显得更加重要。很多时候，代理商被淘汰并不是因为经营不好，而是库存不合理造成的。例如，桂友公司在与某品牌桂林地区前代理商做市场交接盘点库存的时候发现，该公司的库存占了年度销售额三分之一以上，SKU数量超过一百个，仓库中甚至有十几年前的产品。这样的粗放型管理、没有库存概念的代理商一定会被市场淘汰。 　　首先，消化库存的过程就意味着提货额度的降低，对厂家和代理商都是一个阵痛期。但需要厂家的理解。与厂家谈判的时候，不能只说概念上的市场低迷，要用数据说话。自己的市场规模降低了，是不是被对手抢走了？如果对方的市场占比并没有提高，基本能说服厂家认可自己的观点，认可自己的业绩。2014年，桂友公司在消化某品牌在库存的时候，整个广西的销售规模有所下滑，但仍然保持品牌市场占有率的全国第一，超过40%，远高于竞品。同时，厂家关注的渠道分销板块规模增长了40%，也是全国代理商做的最好的区域。因此，尽管总体没有完成年度任务，还是得到了厂家的理解。经过了一年的调整，今年该品牌重新步入良性发展的轨道。但是，如果为了消化库存，市场推广停滞，团队士气下降，厂家的不满是肯定的。 　　其次，桂友公司针对区域市场，实施一系列的组织体系变革。去年以来，桂友公司对柳州、玉林和桂林三个分公司的组织体系动了“大手术”。所有原来的分公司都改为独立公司，桂友公司控股，公司总经理做法人，核心团队持股40%。组织体系改革之后，各个子公司都焕发了新的活力。上半年，柳州公司实现了扭亏为盈，盈利额达到近60万元。桂林公司实现了30%以上的增长。下半年，桂友的南宁特通、小家电、大家电都将陆续成立子公司。 　　第三，营销的精细化。首先是专业化。每个品类都有营销的特点，专业化团队是实现品类增长的保障。目前，桂友公司的四个空调有专门的团队来操盘，以实现市场推广和营销策略的专业化；冰洗品类的几个品牌由一个专业团队运营；西门子的规模超过5000万元，也有专业化团队。近期，桂友公司计划将南宁地区直营的几个小家电品牌和渠道做整合，成立子公司。 　　在城市，传统卖场的颓势短期内很难化解，应对这一状况的方法是发掘其它渠道的潜力。前段时间，我带领厨卫的团队到江苏盐城，学习A.O.史密斯盐城代理商专卖店的营销方法。该代理商一家专卖店年度销售额超过400万元，主要是通过异业联盟、团购、小区推广等方式实现的，这也是团队专业化的体现。未来，桂友公司的厨卫部门也要按照这样的模式，实现业绩的突破，降低卖场对整体业绩的影响。 　　在渠道方面，桂友公司一方面要求各子公司在一些薄弱的地区开发新客户，进一步提高渠道市场网点的宽度和深度。同时，要求通过持续高质量的促销推广活动来提高销售规模。春节之后，市场进入销售淡季，但是桂友公司的促销活动却掀起了多个高潮。例如，上半年分别在南百、梦之岛、南城百货等卖场组织多品牌的联合内购会。下半年，还会再组织类似的内购会。 　　除此之外，今年，桂友公司提出全员销售的口号，也发现了很多商机。例如，南宁直营中心的某位行政人员半年的业绩达到50万元。这说明，无论是公司还是个人，都还有很多没有挖掘出来的潜力。 　　除了经营方面，制度化、管理工具是助力代理商精细化管理、提高组织运行效率的重要手段。桂友公司的新管理平台正在上线试运行，销售、服务、管理、财务都在一个平台上，系统化提高运营效率。 　　正是因为一直在推行精细化管理，完善各方面的制度，使得桂友公司在市场低潮的时候，仍能保持较为健康持续的增长。上半年的销售数据显示，桂友公司总规模实现了两位数的增长。小家电是受电子商务影响最大的品类，桂友公司的业绩仍能逆势飘红，就是桂友公司全员营销，精细化管理获得的。具体看，截止6月