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论破解绩效管理困境四步工作法 　　摘要:当今,由于人们认识的偏狭以及诸多条件的制约,使得绩效管理在迅速发展的同时也陷入了种种困境,尤其是缺乏一个全员#65380;全方位#65380;全过程的绩效管理系统#65377;因而,为了突破这些困境,就必须建立一个基于“四步工作法”的科学#65380;高效的绩效管理系统,具体由绩效计划#65380;绩效实施#65380;绩效评估和绩效反馈四部分组成#65377; 　　关键词:绩效管理; 绩效计划; 绩效实施; 绩效评估; 绩效反馈 　　中图分类号:F27 　　文献标识码:A 　　文章编号:1004-0544(2006)10-0092-03 　　 　　“绩效管理离我们似乎是那么的近,又是那么的远;似乎是那么的熟悉,又是那么的陌生;似乎是那么的需要,又是那么的无奈#65377;”[1]......诸如此类的言语,在当今千千万万的组织中可谓司空见惯#65377;究其缘由最根本的就是,长期以来不少组织对绩效管理在认识上存在着较大误区,缺乏一个全员#65380;全方位#65380;全过程的绩效管理系统#65377;例如,将绩效管理简单等同于绩效考评;绩效管理系统没有能够将组织的战略目标和期望及时传递给组织中的每一个成员;绩效管理系统实施过程中缺乏有效的沟通与交流以及基于此的指导与帮助;绩效考评仅仅是“一张表格”,过于形式化,员工对此要么漠不关心,要么敷衍了事;既缺乏对绩效资料的收集与整理,也没有可供有效操作的绩效考评方法和技术;对员工的绩效,管理者只注重结果,而很少与员工进行沟通以寻求帮助其提高绩效的途径;绩效管理系统缺乏有效的激励与约束机制,致使绩效管理的作用难以充分发挥出来;没有充分利用绩效评估的结果对绩效管理系统进行修正与完善......而实际上,绩效管理应该是一个全员#65380;全方位#65380;全过程的动态管理,其得以有效实施的关键就是要建立一个科学#65380;高效的绩效管理系统#65377;具体来说,可分为四个步骤进行操作:绩效计划#65380;绩效实施#65380;绩效评估和绩效反馈,如图1所示#65377;只有建立基于“四步工作法”的绩效管理系统,才能不断开发组织和员工的潜能,进而提高其绩效,使组织不断获得成功#65377; 　　　 　　 　　一#65380; 绩效计划 　　 　　制定绩效计划,是绩效管理的第一个环节#65377;期间,管理者和员工要对组织绩效和员工个人绩效达成共识,并为实现绩效目标制定一个切实可行的周详计划#65377;具体来说,包括三方面内容: 　　 　　(一) 明确组织的战略方向 　　绩效管理必须与组织的战略目标相匹配,只有这样,才能真正发挥其效用#65377;所以,在制定绩效计划时,要围绕组织战略目标而进行,管理者必须与员工进行战略沟通,使个人的行为与组织的战略目标相符,将组织的战略意图清晰传达给员工,让员工在实际工作中能从全局出发考虑问题,朝着共同的方向和目标努力#65377; 　　 　　(二) 根据此战略方向制定出组织的绩效目标 　　将这个目标分解到各个部门,然后各部门再将目标分解到每个员工#65377;同时,在与员工充分沟通的基础上,根据组织的绩效目标及员工所在岗位的不同,为每位员工工作做出职位说明书,让员工对自己工作的流程与岗位职责有明确的认识#65377;也即,管理者要帮助员工明确知道自己“需要做什么”#65380;“如何做”以及“为什么”#65377;否则,如果职位说明书上的要求不能变成员工心中的图画,定下什么绩效目标都没用#65377;而且,如果条件允许,也可让员工对自己的工作目标作出承诺,并对承诺负责任,即在没有达成自己目标的时候承担后果#65377;另外,组织还可以为员工制订“资质发展目标”,即适应特定工作岗位和组织环境的个人特征,如知识和技能#65380;价值观等以通过提高员工资质而提高其绩效水平#65377; 　　 　　(三) 确立绩效评估指标与标准 　　绩效管理系统发挥效用的一个重要前提是要确定一套科学的绩效评估指标和标准#65377;而且,要根据组织的绩效目标#65380;员工的岗位职责及现有权力与条件,通过调查问卷#65380;访谈#65380;讨论等方式让员工充分参与到整个制定过程,清除和澄清对绩效管理错误和模糊的认识,切实提出自己的意见和建议,并从心理上真正认同自己参与制定的指标和标准而接受考评从而积极工作#65377;指标与标准确立以后,应及时公布#65377; 　　总之,绩效计划的制定是组织全体成员共同制定,彼此认可,并确保共同遵守与实施的过程#65377;同时,也要不断征询其管理与服务对象的意见和建议,让他们也适当参与到绩效计划的制定中来#65377;只有这样,组织的整