面对周云龙授权一人全权负责经营,另一人退出管理提议,孙以明该如何选择.docVIP

面对周云龙授权一人全权负责经营,另一人退出管理提议,孙以明该如何选择 　　“孙以明似乎更喜欢沿着旧有的道路稳健前进，但彭罗斯与《易经》早就预测了很多企业的成长就此停滞。要突破这种瓶颈，创业家要有一种‘二次创业’的决心与勇气。” 　　孙以明与周云龙两位合伙人面临的僵局在很多企业的发展过程中都典型地存在。培元药业是继续以原料药为主，稳定发展；还是冒风险，发展制剂，做美国FDA认证，甚至引进风险投资，进行收购兼并？这两条路一条稳中求进，一条险中求胜，似乎成了两位合伙人之间不可调和的矛盾。这种矛盾其实是在企业发展过程中必然存在的，最有可能发生在企业成长的瓶颈阶段。 　　管理学家彭罗斯在著名的《企业成长理论》一书中将其称为“彭罗斯之颈”（Penrose effect）。她认为，企业作为一个独特的资源集合体，在成长过程中，由于资源的限制，将不可避免地遇上成长瓶颈。在一定的成长阶段，创业家所积累的能力与经验可能非常适合飞速发展的市场环境，但在下一个阶段，随着企业运营活动范围扩大，过去高速发展所积累的经验法则反倒成为企业发展的阻力，因此培元药业每年保持20%以上的净利润增长将是一个极难达到的目标。 　　培元药业与许多处于瓶颈阶段的企业一样，有着以下特征： 　　1. 创业十多年后，资产达到1亿元，员工1，600人，当初创业的激情正在逐渐消退； 　　2. 研发、市场等战略的制定缺乏长远计划，随着国际竞争环境的变化，竞争对手的快速成长，可能被对手拉开距离； 　　3. 一些主管形成圈子文化，各部门之间资源分享受阻、内耗严重，只关注局部利益，与公司的愿景、价值观并不一致，企业创业累积的凝聚力开始丧失； 　　4. 关键岗位主管形成各自的利益小团体，并开始左右创始人的想法；而创始人没有勇气去捅破，或者故意以此作为创业团队成员间的制衡，又或者根本没有意识到； 　　5. 创始人对发展的战略、资源的配置逐渐产生分歧，不能形成一致的目标，聚合各自的力量。 　　这一阶段，正如《易经》所言，企业创始人可能“知进而不知退，知存而不知亡，知得而不知丧”。孙以明对这一瓶颈的认识与另一位创业者周云龙不同，他似乎更喜欢沿着旧有的道路稳健前进。但彭罗斯与《易经》一样，早就预测很多企业的成长就此停滞，“盈不可久也”。要突破这种瓶颈，创业家要有一种“二次创业”的决心与勇气。例如谷歌的两位创始人谢尔盖?布林（Sergey Brin）和拉里?佩奇（Larry Page），与培元药业一样是双头创始人领导，他们就能不断抛弃过去一次创业的成功经验，大胆创新。从网页搜索到移动安卓系统，从自动驾驶汽车到谷歌眼镜，到最近大举收购硬件公司Nest，谷歌的这两位创始人面对每一次的“再创业”都能精诚合作，不断推陈出新。 　　如果孙以明与周云龙都能明白公司发展正处于一个关键的瓶颈点或者转折点上，两位创业者应该可以更好地从大局出发，而不被鸡毛蒜皮的权力争夺（例如研发部vs.营销部）、内部不同部门的圈子利益划分（常青vs.陈其锋）斗瞎了眼睛。我们给出的建议是： 　　两位创始人应在一个宽裕的时间段里，找一处风景美好的地方，关闭手机，隔绝外界的干扰，进行反思与新的规划。 　　第一天，仔细阅读TCL集团总裁兼董事长李东生的《鹰的重生》一文，探讨对TCL二次创业的理解与分析，开拓彼此的思路。 　　第二天，请海正药业的高管分享申请美国FDA的经验，将其作为标杆企业，学习他与辉瑞等国际药业巨头的合作经验；选择一位成功融入风险投资的创业家，听取他与风险投资家或者外来资本如何共处的经验。 　　第三天，两位创始人对培元药业过去的成功与失败进行复盘，总结过去的经验、教训，对两人过去做出的一些关键决策进行回顾与反思。 　　第四天，重新展望未来，锻造新的企业愿景、使命和价值观，策划新的蓝海市场。 　　第五天，对未来的国际化思路、竞争战略、资源配置（风险投资、并购）等模式形成共识。 　　第六天，召集企业各部门高管，勇敢地解剖自己，对自己在过去为了部分利益，可能偏离企业价值观的部分进行反省，鼓励各部们高管放弃部门成见，真正地参与和推动企业的“二次创业”。 　　如果有机会，更应带领高管拜访印度的制药巨头，例如南新制药公司、瑞迪博士实验药厂和西普拉制药公司等，这些公司从原料药（仿制药）起家，通过与美国、加拿大、欧洲等先进制药企业的合作，在国际化的过程中，通过制剂的出口，变革了原来出口原料药的低端商业模式，提高了产品利润率与竞争力。孙以明应该眼光向外，带领研发、制造部门的员工树立新的企业愿景，用新的管理模式替代旧的模式，在全球价值链的变化中提升企业的竞争力。 　　李东生说二次创业将是一场“彻底的、触及灵魂的文化变革创新”，培元药业正处于这样的关键时期。从这个角度去思考，孙以明将从坐井观天的孤独中走出来，