隐性领导与组织知识创新研究.docVIP

隐性领导与组织知识创新研究 　　知识经济的时代，一个组织知识创新的能力和效果已成为其能否赢得竞争优势，保持永续发展的关键，而作为知识载体和创造知识、传播知识主体的人，特别是具有高度智慧资产的人成为了知识创新的决定因素。运用什么样的方式来科学有效的领导一个组织的知识创新和参与创新的人，自然就成了其中非常值得探讨的问题，本文从隐性领导方式切入，对该问题进行了深入的研究和探讨。 　　 　　一、 隐性领导的定义和特点 　　 　　隐性领导是相对于传统的外显领导而提出的一种新的领导方式，它以下属为中心，以领导行为的内隐为根本，领导者主要通过设计和改变环境及条件，提供引导、支持和服务等手段来对下属施加无形的领导力，它强调领导的软性和柔性控制，让下属在不知不觉中接受了领导。隐性领导的作用就是要使领导者相对于下属如同空气，让下属看不见摸不着，感觉不到其存在，而又一刻也不能离开，从而达到“无为而治”的领导境界。总结现在一些研究成果，我们可以把隐性领导的主要特点归纳为如下几方面： 　　 　　1． 非中心性。领导者将主动“退”到领导情境的边缘，突出以下属为中心，并为他们提供更大更多的自主性、独立性和更广阔更能自由发挥的舞台。 　　 　　2． 强化非职位权力，弱化职位权力。领导者将尽量减少运用因职位而获得的权力，而转向多运用非职位权力，如利用自身的人格魅力和学识来感召下属。 　　 　　3． 减少直接领导，增强间接领导。领导者更多的重视运用柔性、软性的间接手段来达到其领导目的，重在设计和改变下属所处的环境和条件等领导情境，如设立明确目标，强调制度和文化建设。 　　 　　4． 充分发挥对下属的引导、支持和服务功能。转入幕后工作的领导者还要利用自身所拥有的资源优势来为下属提供尽可能多的支持和服务，并要引导下属不出现工作的偏差。 　　5． 突出自身的平民化。隐性领导者的角色不再是高高在上，而是更加平民化，在与下属交往中放低姿态，强调与下属的平等和对他们的尊重，让其感受不到谁是领导。 　　 　　二、 隐性领导在知识创新管理中的优势 　　 　　1．隐性领导方式既有助于下属避免知识创新的非理性，又有助于降低组织创新的难度。对知识创新进行隐性领导不是领导真空，而是主要通过设计和改变环境和条件等领导情境来进行间接的领导，重在运用制度和文化等柔性手段来进行调节和控制。一方面隐性领导既可以运用软的约束来减少下属在创新中的自我迁就和自身惰性，又可以通过愿景影响等间接方式来确保下属创新的理性和不偏离方向。另一方面基于知识创新的动态复杂过程，领导者在下属创新的外围为其扫除制约组织知识创新顺利进行的各种障碍，让其感受不到，却又获得了这种无形的帮助。 　　 　　2． 隐性领导方式有利于激发人的能动性和创造性，符合知识创新需要人有较大自主性和积极性的要求。员工自主性的增加会为组织的知识创新提供更多的机会和可能，同时也可以激励员工更加自愿投入的去进行自己擅长的创新活动。 　　 　　3．隐性领导方式适应了外部快速多变的知识创新环境。领导的更多隐性无疑增添了下属的自主性和活性，提高了组织运作的柔性和适应力，同时间接的领导影响会浓厚知识创新的氛围，形成一种创新支持型文化，减少一个组织因知识屏蔽而产生的知识延迟，进而提高了适应外部环境的能力。 　　 　　4． 隐性领导方式符合了知识型员工观念的转变趋势，真正体现了尊重知识，尊重人才。现在知识型员工在观念上已把工作从过去的谋生手段转为了谋事工具，与领导的关系倾向于合作，而不再是被使用，越是高尖端人才越重视个人事业的成功和自身价值的被认可。放低自身姿态，让下属和你在一起的时候，外人看不出你是领导，这正符合了知识型员工观念的转变趋势，体现了对知识和人才的尊重。 　　 　　5． 隐性领导方式会稳定知识型员工队伍，减少关键人才的离职率。知识创新的连续性和关联性主要依赖于其内部知识型员工的稳定，而知识型员工的难于管理和驾驭又具有普遍性，特别是关键岗位、可替代性差的员工的离职将直接影响到一个组织知识创新能力的起伏和维持，隐性领导方式的几大特点都较有利于稳定知识型员工队伍，比如说下属中心论。 　　 　　三、 隐性领导在知识创新管理中的具体应用 　　 　　1． 搭建一个自主发挥的舞台，营造出适合于知识创新的氛围和环境。领导者首先要“用人不疑，疑人不用”，充分放手授权给下属来进行知识创新活动，对其工作的过程、方法和细节尽量减少干预，为其搭建一个自主发挥的舞台。同时领导者要在组织内部营造出一个适合于知识创新的环境和氛围，如果这些条件不成熟，领导者就隐于幕后，那么将会是十分危险。这种适合于知识创新的环境和氛围主要靠隐性领导的两种常用方式――机制领导和文化领导来实现。机制领导主要是指知识创新的激励机制、运作机制