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集团产业新设企业多元文化冲突及应对措施 　　摘要：现代企业多元化发展产生的多元文化的冲突和碰撞，对企业的经营管理及目标达成有不可忽略的影响。本文试图从多元文化冲突成因、在企业管理中的具体体现、冲突导致的不良后果及跨文化整合的措施提供一些建议。 　　关键词：集团产业 新设企业 多元文化冲突 应对 措施 　　现代企业在不断推进集团化、国际化、多元化发展的道路进程中，在多业务发展格局和区域发展的模式下，集团公司必然需要在公司内外频繁调动人力资源构建，充实新设企业的技术和管理力量。这样也就自然形成一种普遍现象，即从事不同业务甚至是不同行业的人员汇集到一个新公司，不同地域甚至不同民族的人员汇集到一个新公司，原公司系统内员工与公司外的人员也汇集到一个新公司。 　　这样，不同文化背景的群体汇合到一起创业，其理念导向、思维方式和行为风格在融合或整合前的相当一段时间必然存在冲突。这种冲突和碰撞如果不能及时地加以化解和融汇，那么本身就面临巨大攻坚任务的新建单位，将可能因为共识分化、内部消耗和效率低下等原因造成创业失败。有人统计，并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化整合。 　　在集团产业延伸的战略发展格局下，跨行业、跨地域、甚至跨国界的投资、建设和并购业务，其多元文化冲突及可能带来的问题应该逐步给予正视，企业跨文化经营管理的有效性命题也应被提上议程。 　　一、多元文化冲突成因 　　1.地域、民族和宗教文化的差异 　　由于中国幅员辽阔，历史渊深，民族众多，教派并存，自然环境差异大且地理阻隔等因素，形成了特征鲜明的多种地域文化，如巴蜀文化、江浙文化、北方文化、粤闽文化、湖湘文化等，这些地域文化特有的价值体系和行为风格本身就存在差异性甚至是排他性。 　　2.经济发达程度和管理水平的差异 　　由于区位经济交流上的巨大优势，改革开放的三十年间，发达地区在团队构建、市场意识、技术创新、品牌建设和精细管理等方面与不发达地区迅速拉开了距离。发达地区普遍进入“公司式”经营时，不发达地区很多还停留在“工厂式”的运作思维上，经营意识的不同必然引起决策方向和管理方式的分歧。 　　3.企业组织结构存在多元文化 　　引发文化冲突的直接原因是组织结构中存在势力均衡的多种不同文化，这些多元文化除了上述范畴的熏染影响外，还有原单位企业文化和经营风格、企业构建引发的利益格局变动、员工行业背景不同、个人素养与工作习惯、固式的思维惯性难以改变等等。如果这些多元文化无法整合成统一的主流文化时，文化冲突自然难以避免。 　　二、多元文化冲突在企业管理中的具体体现 　　1.经营理念 　　新建企业因建立时间短，在组织环境的基本认识、组织特殊使命和完成使命所需的竞争模式上，本身就需要一个共识达成的过程。在这个过程中，多元文化的冲突经常出现上述经营理念的认同上。 　　2.决策机制 　　决策机制通常包括决策主体的确立、决策权划分、决策组织和决策方式等方面，这些方面在集团管理规范的推行下基本已经定型，多元文化对决策的影响更多表现在最终的决策方向上，在同一个复杂的决策事项上，多元文化各自附注的价值偏好往往在决策方向上起到潜推作用，导致决策结果的迥异。 　　3.企业制度 　　企业制度是企业管理理念和精神文化的载体，多元文化的冲突在企业制度中表现得最为直接和明显。如果一个企业存在多元文化且未能融合前，在职能部门层面制订的制度中经常能够发现并非出于一个体系的管理思路和管理方式。 　　4.企业作风 　　在核心价值观和经营行为达成共识的企业文化下，企业文化在员工身上得到彰显和外化，企业内部的物质环境和文化环境带有一种可以为人感知的气氛和风气，这个企业的员工通常都能表现出较为一致的外在形象、工作态度和行事风格。在一个多元文化冲突激烈的企业，较难感受到一种氛围可以识别的企业作风的存在。 　　5.劳动人事 　　基于多元文化在经营思想和价值观的差异而导致用人机制和薪酬体系的不同，也会成为冲突的前沿。用人机制上表现在企业与员工的劳动关系，如日本的企业劳动关系是典型的“家庭关系”，而美国则是严格的“契约关系”，国企系统正式员工接近日企模式，外聘员工则为“契约关系”。薪酬体系则主要表现在“考核薪酬”还是“激励薪酬”，如大部分国企发放薪酬的依据是“考核员工不犯错并完成任务”，欧美企业发放薪酬的理念很多是“激励员工不犯错并超期望完成任务”。 　　三、多元文化冲突导致的不良后果 　　1.企业存在价值和使命感的被弱化 　　除了物质激励外，企业终极目标和使命驱动对激发员工持久忠诚奉献和创新前行起着无可替代的作用，多元文化并存时本身就容易干扰企业核心价值观的提炼和共识，再加上