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集团人力资源管控问题思考 　　很多人都习惯性地将集团人力资源的管控和单体公司的人力资源管理混为一谈，因而在进行集团人力资源的管控时，方法用的是单体公司常用的方法，人用的是熟悉单体公司人力资源管理的人，更有甚者，集团层面根本就没有人力资源管控战略，想当然地认为集团人力资源管控就是子公司人力资源管理的加总。其实这是一种典型的只见树木不见森林、以点代面的惯性思维。集团人力资源管控的误区 　　在企业管理实践中，集团公司的人力资源管控往往存在诸多误区，主要体现存以下三个方面。 　　首先是先局部再整体的思路，导致集刚人力资源职能无法整合。目前，我国集团企业普遍对集团化这一重大变化缺乏认识，很多企业都是一个一个地做子公司的人力资源管理体系，甚至各个子公司是用不同的体系在做，到最后各个子公司的体系之间无法有效整合。还有很多母公司在做咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，今天做个绩效，明天做个薪酬，这看起来好像很科学，但实际上却缺乏整体统筹性，导致没有人考虑集团公司特有的一些职能该怎样去实现，最后所有模块合起来还会有很大一个豁口，因而无法建立集团型的功能。 　　其次是用局部代替整体，将集团人力资源管控和单体公司的人力资源管理混为一谈。集团公司人力资源管控与单体公司人力资源管理之间有着本质的区别，就集团公司而言，局部既不能代替整体，也不能拼凑出整体。集团人力资源仍然需要“选、用、育、留”，但是如何选，怎样用，育什么、怎样育，留什么，怎样留，都因集团层面的拔高，而发生质的变化。而且在集团层面上，选育留用这些功能被弱化，取而代之更为重耍的是集团人力资源战略制定、集团人力资源规划、总部从行政化转向功能型的改造、子公司的改造等集团特有的职能。同时，也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，这也可能导致功亏一篑。 　　再次是大量选用只熟悉传统单体公司人力资源管理职能的人力资源管理人员。在很多集团公司，其人力资源负责人，是一路从单体公司或从子公司升上来的，而当他们带着子公司或单体公司人力资源的思想进行集团人力资源管控的时候。问题就开始出现了。 　　集团人力资源管控的功能跨越 　　传统的单体公司人力资源管理主要是“选、育、用、留”四项基本功能，而一旦到了母公司层面，单体公司的人力资源管理功能就会立即遇到问题，这些问题主要表现在以下几个方面： 　　第一是跨产业。这需要HR从经验转向模型化、指标化、知识地图化。单体公司HR原有的能力优势在于不断地在一个或两三个行业积累了相关的管理经验，但上升到集团层面后，工作面临的对象往往会跨越很多产业，原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了，不能再单纯地靠原有经验，而需要建立各种能力模型和测评指标去识人，并用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人员，甚至复杂的话，还需要用知识与能力地图来管理自己并不熟悉的子公司人力资源组合。 　　第二是跨地域。原有的单体公司那种通过不断沟通、慢慢适应、互相体谅、不断动态调整的。摸着石头过河的做法就失效了，激励与约束的力度和准度都需要考虑得比较周全，能够对监督和过程管理不充分的情况考虑得比较全面才行。 　　第三是高速度。原来可以按照公司正常发展的步骤来按部就班地进行规划，但企业集团化发展进入高速度以后，人才的规划、获得、入模等工作就必须很快展开，人力资源工作要做到和战略规划、投资、并购等同步，甚至要先行一步，这就要对集团的招聘体系、培训体系、内部工作流程等进行较大幅度的变革。 　　第四是内部交易。集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补贴现象会越来越多，而这会使绩效评估工作从原来的好确定、好评价，变得更加复杂，需要考虑更多因素后做出调整与平衡。 　　第五是产业组合。公司内部不同产业会扮演不同角色，可能和它们各自在社会上的竞争力及利润规模的大小并不完全一致，一个在外面表现一般的企业，可能会在集团里扮演很重要的角色，所以内部公平会呈现多维度，公平这个问题也变复杂了。 　　第六是母子公司冲突。母公司有一个企业文化体系，但各个子公司会存在亚文化，集团既要统一文化，又会在一定程度上容许各个子公司有自己的文化特色。在这样一个大前提下，如何保证整体与局部的关系就变得更为重要了。 　　集团传统人力资源管控体系的主要问题 　　对于已经发展到集团阶段的企业，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理若不能及时调整，就会出现以下几类特定的问题： 　　一是组织管理方面的问题，主要体现为组织体系混乱，缺乏标准化的、统一的职位等级，缺乏职位评价体系。 　　二是薪酬管理方面的问题。主要体现为集团对不同业务板块缺乏有效的薪酣管理。这需要通过两个维度来构建集团的总薪酬体系：