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顶层班子顶层设计 　　核心班子是居于集团人事最顶层的一个小群体组织，对整个集团的发展、集团与子公司的关系、子公司业务的发展、跨地域的发展、子公司之间的协同，都起着关键决策、监督、促进和协调作用。 　　企业唯有注重顶层班子的设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。然后把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。 　　从四个维度打量领导层 　　核心班子搭建的主要支撑点由以下几个方面组成： 　　超级智囊团 　　核心班子一定要有智囊。无论是正式成立的董事会下面的专业委员会，还是经理办公会下面的管理委员会，还是老总或几个创业元老在社会上有固定的或不固定的讨论某些事件的朋友、学者、专家。 　　任何企业运营过程中所产生的自有知识、组织认知、系统能力，都不足以解决它发展遇到的新问题，这是个常理。 　　因此，如何超越公司自身的经历，额外地产生若干的知识和经验，额外的植入若干认识和差异性见识，就非智囊莫属了。智囊团成员，要么是在政府管过若干企业，有若干经验，看着这些企业长大；要么对管理的一般原理，企业里面人与人的相处，企业家个人的为人和秉性有较深刻的认识；要么经历过类似企业的发展。正所谓卤水点豆腐，一物降一物，这些人能较好地解答该企业发展的烦恼和困惑。 　　中国企业的智囊，不像外国企业的智囊会提供客观公正的论证，提供各种理性的分析和数据支持。它主要是在一些重大事情上出权谋、想办法、支招，像古代谋士一样，围绕着某些不得不做，被迫得做的事情出具上下策，一则解老板的困惑和恐惧，二则就着这个问题帮老板打开思路和去除决策忧虑。 　　组建核心班子，既要有智囊的支持，从智力上使得我们的思维开阔，从智力上使得我们可以去应对一些突发的事件，应对集团化以后，我们不熟悉的事项，用智囊的知识、经验和集团知识不足，补偿我们对集团运营的不了解。 　　非正式议事 　　核心班子成员不要总是严肃地去带着压力去决策一件事情，非得要今天当下把它定下来。 　　相反，往往采用请专家、亲历者、观察者来讲课、交流，来讲讲前沿的事。或者核心成员一起到某个企业，组织去进行参观学习。利用这个过程里面所带出的各种感慨、启发、疑惑，以及类似冲击所产生的软性话题，以及对各种感受的探讨，潜移默化地，一点一滴地去影响这几个核心成员的思想。 　　这样，使得核心班子成员在一些过去互相不认同，理解深浅有差异的一些事项上，达到一个均衡；在大家不一致的地方，引导大家把本源性思考和自身认识坦诚地说出来，进行深度交流；在一些通常需要很硬的沟通，需要很多资讯才能补偿的事情上，通过软性的提醒，拓展思维，促使核心班子和经理班子的人知耻而后勇，善于学习。 　　同桌的你 　　核心班子成员无论怎么样互敬互让，只要在同一个企业里待着，他们都难免形成一个同事关系。创业家变得越来越神圣不容侵犯，永远正确。创业元老深刻理解老板意图，在老板面前高度保持一致，在空降兵面前保持神秘和权威。 　　几个创业元老解读出老板的想法以后，只要进行深入的维护，其他人的意见也就无足轻重了。老板放出一些模糊的气球，试探大家的想法，大家都会尽可能地表现出面上正确，而骨子里面却夹带私货的进行解读，老总也因此乐得留一些模糊空间，好有余地。 　　这样的结果是，言路没打开，交流其实也都是假交流，老总的权威压在大家头上，喘息不得。老总的思路也屡次被绑架。老总既不能、也无力深入而清晰地讲出自己的思虑，其他人无力也无心去读懂，解析老总的思虑。 　　面对此情此景，可以让整个班子外出去学习，到某些大学、院校去参加研修班，在白天听老师教授讲课，晚上整个班子就着集团出现的，与今天课堂上听到的理论、案例相似的一些问题，进行深入的探讨。 　　一方面是对课程的消化；一方面是对事不对人的探讨；一方面是对今天课程里面所听到的一些东西的对应和复习。事实上，这些探讨极大程度地解决了我们面临的问题。更重要的是，在这个过程当中，削减并解构了我们原先在企业里面所形成的僵硬的上下级关系。 　　这种关系使得老板和大家之间，空降兵和元老之间，慢慢地通过知识，通过对这样一些课程内容的研讨，通过这一段时间以来的学习，形成一个平等的，相互能够质疑，相互能够言路畅通的同学关系――把上下级的你变成同桌的你。 　　解决熟悉的陌生人问题 　　高层成员相处时间很长了以后，会形成一种僵化了的熟悉的陌生人现象――我很熟悉你，可是我不知道你在想什么。虽然你的行为一举一动我都看得到，但是我不知道你的思维底限，不知道你的内心活动，而且我也不好意思问，也摸不着。 　　久而久之，高层成员之间不再在基础问题上争论，不再探究彼此思考，不再思考彼此之间对发展、战略、业务以及这些问题背后的更抽象的