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从价值链看两大人力资源管理的体系 　　从价值链的角度来看,人力资源管理就是一个价值创造、价值评价、价值分配的过程,而职业生涯管理与技能评定是整条价值链的核心。了解与分析二者的异同,对于完善整个价值链的意义非同寻常。 　　 　　人力资源管理的价值链 　　 　　随着人力资源管理的深入发展,人力资源管理的价值链正在从传统的招聘、培训、绩效、薪酬模块向价值实现与价值增值转化(见图1),相应地,人力资源管理工作也就聚焦于人才的价值创造、价值评价和价值分配。由此,人力资源部门不再是企业的成本中心,而转化为企业的资本中心,即通过投资使得人力资源产生增值的效果。而人力投资的关键在于充分发挥人才的主动性和创造性,并准确评价其能力水平,为其规划适宜的职业发展通道,从而使人才得到最大程度的激励,以最终实现价值增值。因此,在这一转化过程中,对人才的职业生涯规划和技能等级评定工作就显得尤为重要。 　　 　　 　　明确概念内涵 　　 　　职业生涯就是一个人的职业经历,它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动,也是一个人一生中职业、职位的变迁以及工作与理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程,每个工作着的人都有自己的职业生涯。 　　职业生涯包括两个层面:内职业生涯和外职业生涯,其中外职业生涯是针对企业而言的,指的是公司为员工提供职业阶梯,因为管理的职位是有限的,并且一些优秀的技术人员不愿做管理,或者不适合做管理,因此设计资深专家或其他类似职位,为技术人员提供向上发展的通道,一些资深专家的薪水和副总一样高。内职业生涯是针对员工个体的,指的是个人根据自身特点结合社会和企业需求而设计的职业发展通道,包括在企业内的和企业外的。本文所指的职业发展体系更侧重于外职业生涯的规划,也就是企业如何从组织的角度进行职业生涯管理。 　　 　　职业生涯管理活动一般分为六个步骤。即职业生涯机会评估、确定职业生涯目标、选择职业生涯路线、选择职业、制定教育培训计划、评估与反馈,其中职业生涯机会评估包括自我评估、组织因素评估、社会因素评估个三维度(见图2)。由此可见,职业生涯管理体系的设计思路和目的更倾向于培养人和发展人,体现的是人力资源管理价值链中的价值创造部分。 　　技能等级评定体系是针对员工面临的职业发展“天花板”问题而开展的一系列活动,其目的在于通过对员工的价值贡献(技能层面非绩效层面)进行部分评价,并基于价值贡献进行激励的一套体系。它将员工的职业发展活动与企业的薪酬体系进行对接,通过员工的技能提升达到员工个人薪酬增加、企业价值增值的共赢目的。 　　 　　探究二者异同 　　 　　进一步来看,职业生涯管理体系和技能等级评定体系存在两大相同之处:一是职业发展通道的构建思路相同。在技能等级评定体系的构建前期,需要根据企业特点进行员工的职类序列划分,并通过此划分明确员工发展提升的路径。这一点与职业生涯管理体系相似,即通过多通道设计,激励员工在既定工作岗位或类似工作岗位上更好地发展和提升个人的技能。二是任职标准构建的思路相同。两大体系所涉及的任职标准都包括了任职资格、素质标准和技能等要素。 　　 　　要想对两大体系有更深刻的了解和认识,在理解了它们的两大相同点之后,还需对其不同之处做更多的剖析。从概念上我们已经了解了建立两大体系的目的是不同的,除此之外,在设计的步骤及操作细节方面还有很多不同,具体体现在以下几个方面: 　　第一,具体设计路径存在差异。职业生涯的路径更倾向于依据员工的潜在能力及素质特点进行设置。通常会将职业生涯的路径分为技术型、管理型、创造型、安全型、自主型等等(如图3所示);而技能等级评定则根据企业的实际情况,重点从组织职能的角度进行系统的划分,通常会分为专业序列、营销序列、管理序列、行政序列、生产序列等等(如图4所示)。 　　第二,具体任职标准不同。尽管职业生涯管理中任职标准设计的基本要素也包括了任职资格、能力素质等项目。但是从技能等级评定来看,由于这项工作是侧重于评价人,因此需要将任职标准转化为可以评定的要素,并确定好评定要素与评定方式相结合的标准,比如任职资格中的学历、年限可以作为评定的门槛设计,证书可以作为评定成绩的加分项,能力素质可以作为评定方式的一种等等。 　　第三,关注点不相同。职业生涯管理关注的是员工个体如何在不同的序列间进行转换和晋升。而技能等级评定关注的则是员工如何在其所在的职位序列上得到技能的提升,并对其进行科学的评定。从这个角度来看,职业生涯管理更为全面一些,而技能等级评定更为深入一些。其差异可从职业生涯管理中的序列流通性矩阵示例(见图5)和技能等级评定中的职级、职档设计示例图(见图6)中看得出来。 　　第四,管理手段不同。职业生涯管理侧重于对员工的指导,通过对员工提供帮助的方式,提升员工对企业