走出国门,如何选择人力资源管理的模式.docVIP

走出国门,如何选择人力资源管理的模式 　　 　　成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？本土化的程度如何拿捏？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？ 　　 　　跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：1 . 民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；2 . 多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；3 . 地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；4 . 全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。 　　成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？ 　　笔者以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。 　　 　　基于成本考虑的本土化模式 　　 　　有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员（见表1），公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外，我们访谈的GE公司也属于该种情况。 　　 　　出于战略考虑的全球中心模式 　　 　　出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地（见表2）。 　　 　　可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。所访谈的爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。 　　 　　基于地区合作的地区中心模式 　　 　　并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式――按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡（见表3）。 　　 　　基于文化考虑的民族中心模式 　　 　　与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。 　　民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。 　　 　　不断调整的高管配置 　　 　　很多跨国企业进入中国多年，在经营发展过程中高级管理人员的设置不断发生变化。如：英国的利洁时公司，其高管人员的构成变化如表4。 　　 　　利洁时公司是快速消费品行业的跨国企业，公司刚刚进入中国市场时高管人员以来自母国的管理人员为主，属于民族中心的模式。随着利洁时公司在中国的发展壮大，从2003年开始，人力资源的组织构架发生了较大的变化。高管人员的设置逐步过渡到了本土化模式。这不仅可以节约成本，而且本土的销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解如何与政府部门打交道，有利于经营业务的开展。 　　 　　人力资源部门的本土化较高 　　 　　研究中人力资源部门的管理人员普遍本土化，研究对象中人力资源部门的总监半数以上由大陆或者台湾、香港的人员担任。由于本土人士对中国的文化、法律、招聘和福利等政策更为熟悉，对招聘和薪酬这两个部分也更加了解。但是财务和市场部门的高级管理人员，一般从母国派遣，研究中的跨国企