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高校中层干部管理激励机制的研究 　　摘要：建立健全高校中层干部的管理激励机制是高校实践科学发展观的重要内容，对于推动学校各项事业又好又快发展和创新性大学的建设具有重要意义。而当前高校中层干部管理群体的激励机制的不完善已经成为制约其管理效益和管理机制正常运行的重要因素。因此，本文依据相关激励理论，在分析当前高校中层干部管理激励问题的基础上，探讨了完善高校中层干部管理激励机制的策略建议。 　　关键词：高校中层干部；激励机制；策略 　　中图分类号：G647　文献标识码：A 　　 　　 　　0、引　言 　　 　　集领导者、管理者、执行者三重角色于一身的高校中层领导干部是高校内一支重要的人力资源队伍，是学习、宣传、贯彻科学发展观的重要力量。长期以来，由于高校管理工作缺乏准确的、科学的定位，高校中层干部管理激励机制问题始终未引起人们的足够重视，它已成为制约高校管理效益和管理机制正常运行的重要因素，而高校也普遍忽视对中层干部激励机制的研究。为此，笔者依据相关激励理论，结合高校当前的人力资源管理实践，在分析当前高校中层干部管理激励现状的基础上，探讨了完善高校中层干部管理激励机制的策略和方法。 　　 　　1、高校中层干部管理群体激励机制存在的问题 　　 　　1.1　高校中层干部管理群体绩效评价体系存在问题 　　绩效评价是实施激励机制的基础和依据，没有健全的绩效评价系统，激励机制将变得毫无意义。目前，高校干部群体的考评总是伴随着、依附着教师等专业技术人员的考评进行，缺乏对中层干部管理群体工作现状进行科学考核的评价指标和评价办法，其问题主要有： 　　1.1.1　绩效考核内容和体系不科学 　　长期以来，考核行政管理人员的标准，多从德、能、勤、绩四个方面做出原则性要求，而在实际操作上却存在许多问题，主要表现为考核目标单一而模糊，考核标准弹性较大，效能偏低，结果缺乏有效的区分度等。同时，绩效考核缺乏对高校管理岗位进行科学定编、定岗的分析，对中层干部的工作结果及影响工作结果的行为、表现和素质特征缺乏考量评估的过程。高校管理事务性工作多，具体而琐碎，没有自己独立的评价系统，不容易显示成果，其成果的表现形式是隐性的，即隐性地存在于教师的教学成果和专业人员的科研成果之中，存在于学校各项事业的发展之中，缺少设有与管理岗位工作状态相关的奖励条例。 　　1.1.2　绩效考核结果缺乏有效的利用与反馈 　　考核结果的反馈和利用是绩效考核取得成功的重要一环。目前，高校不注重考核结果的反馈和利用，一方面表现在没有对考核结果进行认真客观的分析，以帮助干部在绩效、行为、能力、责任等方面得到改进和提高：另一方面表现在绩效考核结果没有与干部的任命和使用紧密挂钩，结果使考核起不到应有的激励和监控作用。然而，在高校对中层干部绩效考核后，中层干部并不能及时得到人事部门直接而有效的反馈，发现存在的问题。 　　1.1.3　考核操作缺乏合理性 　　当前大多数高校是以简单述职反映干部的实际工作，容易造成评价的不公正和不全面。述职时间有限，很难囊括全部的实际工作，如有的干部实际工作做出了成绩，但表述不全面；也存在干部实际工作做得不够，但总结时讲得头头是道，两者都容易使测评者产生不客观和不全面的评价。同时，参评人员来自学校不同部门、不同岗位，并不能完全熟悉和了解每一位中层干部的工作。因此，测评就不可避免地存在着主观随意性和情感因素。 　　1.1.4　考核指标存在问题 　　在考核指标确定方面，考核指标与标准的制定缺乏深层次调研，考核指标与标准的制定应该与学校的自身特点和学校的战略发展目标相结合，这样才能将个人的发展与组织的发展相结合起来，但高校在制定设计过程中，在广泛征求教师意见、开展深层次调研上所下的功夫不够，这样势必造成指标层次偏低或偏高、考核标准不能反映实际工作状况等情况。在实际考评中，高校往往长期沿用一个指标体系，不能随实际情况进行及时调整，而且考核指标体系往往无法兼顾全面性与可操作性。 　　1.2　高校中层干部管理群体激励体系存在问题 　　1.2.1　激励机制体系设计存在缺陷 　　高校中层干部之间存在种种差异且地位和作用也存在不同，如中层干部中有学术性和行政性之分，有文科、医科、理工科院系之分，有学院和职能部门之分。高校中层干部管理群体的激励机制设计往往对于此缺乏细密的系统思考，忽视了对中层干部群体系统的差别化分析，以及多种差别的变化趋势的分析，一般很少采用全方位、多渠道的激励措施。激励机制在设计时过多的考虑针对个体激励，忽视了与绩取得相关的其他人员或团体的激励。并且对激励法的有效性研究不够，激励方法有效性的研究，本质上是对干部需要的实际研究，设计出相有效的适合不同需求种类和需求程度的激励体系。高校激励机制的设计也很少深入分析客观实际，认识到高