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国有企业经理人权力约束机制初析 　　摘要:加强对国有企业经理人的激励与约束,这既是当前国有企业改革所面临的重要问题,也是建立现代企业制度的深远课题。本文在评述我国国有企业经理人权力约束现状存在问题的基础上,对我国国有企业经理人权力约束机制的完善提出了建议。 　　关键词:国有企业;权力约束;经理人制度;激励机制 　　中图分类号:F272.91　文献标识码:A　文章编号:1004-0544(2010)11-0160-03 　　 　　一、国有企业经理人权力约束机制的现状 　　 　　有效的权力约束机制应该既能充分调动经营者的积极性,又能防止其不顾风险盲目追求利益的不负责任行为。近年来,一些地方、企业积极借鉴国外的先进经验,探索建立年薪制、公司股权、股票期权等先进的激励方式,取得了一些效果。但总的来讲,国有企业仍处在一种缺乏有效权力约束的状态中,还未真正建立起完善的经营者权力约束机制,导致国有企业核心竞争力不强,经营效率不高,代理成本高昂,企业效益低下,国有资产流失严重。比如,现行的国有企业经营者选拔任用制度。还不能从制度层面保证把最优秀的人才选拔到企业经营者岗位上来:传统上由于过分重视精神激励,而忽视经营者的物质利益,不符合市场经济规律;经营者收入与企业业绩相关性不大,收入构成不合理,名义工资偏低,灰色收入和职务消费过多;缺少激励企业经营者追求企业长远利益的经营者股权、期权激励方式,等等。在约束机制方面,所有者约束机制缺位,还没有形成规范的公司治理结构,内部约束不到位;经理市场不健全,资本市场和产品市场不完善,市场对国有企业经营者的约束也难以实现;对国有企业经营者的考核体系还不健全,考核指标还不够科学合理,考核方式落后;经营者管理方式相对落后,存在能上不能下、都管都不管的现象。 　　以石油企业为例,对中石油公司及其所属企业领导者的任命,可以分两个层次来分析。一是对公司总部领导者的任命,基本是按照政府官员的管理模式来进行并相互交流。国资委成立后,虽然由国资委选出适合的国企领导者,但与组织部任命的管理模式并无本质区别,这一点在整个石化领域内情况基本相同。二是在企业领导换届时,从后备干部中选取特定人员接管企业,这种缺乏有效竞争的后备干部选拔制,在竞争日益激烈的今天越来越不能适应企业发展的需要,严重阻碍了国企的进一步壮大。由此可见,国资委如果要真正发挥国有资产出资人的作用,就必须对石化领域内这种近似于任命制、缺乏足够竞争、缺乏合理选拔程序的选拔机制进行彻底的改革。 　　中石油的组织机构中实行监督权的机构有审计部、党组纪检组、监察部,其中审计部门主要是对下属公司,包括控股公司、全资公司、直属企事业及参股公司进行审查的部门。因此,行使对领导者进行监督权的内部机构是党组纪检组及监察部。可是现在的公司领导者(总经理、副总经理)在担任经营领导者的同时,还是党组的负责人(书记、副书记),这样一来,监管部门对领导者的监督就相当于自己监督自己,这就使对领导者的监管失去实质作用与效果。 　　 　　二、国有企业经理人权力约束机制存在的问题 　　 　　(一)内部约束存在的问题 　　近些年来,国有企业逐步探索建立现代企业制度。进行公司制改革,但进展不平衡,也不规范。一些公司制企业表面上建立了董事会、经理层、监事会相互制约的结构,但实质上还没有形成规范的公司法人治理结构,没有从制度上保证权力约束机制作用的有效发挥。(见表1) 　　 　　1.董事会、监事会运作不规范,公司治理结构对经营者的约束不到位。普遍存在董事会、监事会不能按规定如期召开,董事会,经理办公会讨论问题没有大的区别,议事规则不规范。决策层和经营层没有分开,董事长、总经理同纸任命、同级管理、同样待遇,使出资者代表和经营者关系不明确,形成了实际上的“双酋长”负责制。国有出资人代表以及国有公司的董事、监事,就其本质而言都是代理人,但他们缺乏内在的利益动机,也未形成有效的责任压力机制,不能切实履行国有资产运营监管和保值增值的责任。委托人派入企业的董事长并没有行使所有权代表的职责,委托人监控不力和委托人防腐能力差的问题同时存在。独立董的制度也不完善,许多外部董事由于事务繁忙或由于身兼多家公司的外部董事,经常不能参加公司的董事会议,即便参加会议,也因外部董事的职责不明确而对公司事务不实质性介入,对公司决策的合理性和公正性也不愿意实行强有力的监督。此外在改革理论和法律上还没有明确解决。“老三会”与“新三会”的关系问题,监事缺乏法定的独立监督权,监事会与党委会和职代会的权力边界不清,导致监事会的监督乏力。这样不仅无法实现所有权的外部约束,更无法解决“内部人控制”问题,导致缺少对企业家控制权的必要约束。企业家的行为偏离所有者利益最大化的要求,导致国有资产流失问题严重。 　　2.董事会对经