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西部民营企业发展战略坎 　　摘 要： 文章通过分析西部民营企业在发展过程中存在的五大战略方面的问题，提出了相应的 对策和建议，为西部民营企业在发展战略的制定和实施方面提供了重要的理论和现实指导意 义。 　　 关键词：民营企业 战略坎 对策 　　中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2008)05-074-02 　　 　　西部民营企业在改革开放30年里发生了巨大的变化，一大批民营企业迅速成长起来。其中 有像希望集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起并初具规模的科技型或服 务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。总的来看，西部 民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，尤其是西部大开发战略的实 施和东部产业链的西移，为西部民营企业创造了极大的发展空间，其优势日趋明显。在四川 、重庆等地区，民营企业对GDP增长的贡献率都超过了50%。但同时我们也要清醒地看到，西 部民营企业的数量少、规模普遍都比较小、创新能力不足、管理水平不高，尤其是在发展战 略的制定和实践方面还亟待加强。在国内市场国际化，竞争日益加剧的今天，西部民营企业 要想做大、做强，必须要越过在发展过程中的战略这道坎，在战略制定和选择方面超 前于其 他企业；也只有这样，西部民营企业在未来的竞争中才有可能立于不败之地。而那些在发展 过 程中“无发展战略，仍然靠经验决策或模仿其他企业战略的民营企业将注定被淘汰出局。 新 华社记者吴小波在其畅销书《大败局》中，把国内这些年比较有名的民营企业的失败案例做 了集中分析。从中我们可以看出，几乎一半以上的失败企业是战略失误，或者干脆就没有发 展战略。 　　 　　 一、西部民营企业发展过程中存在的五大战略坎 　　 　　 1.第一坎：许多民营企业误把发展战略等同于策略。由于历史和现实的原因，西部民营企 业家的素质普遍偏低，造成对企业发展战略缺乏足够认识，没有认识到企业发展战略的重要 性，因此，也就没有去认真研究、考虑和制定企业发展战略，简单地把企业发展策略等同于 发 展战略，短期行为表现突出，没有发展的长期规划。这一类型的企业实际上根本没有发展战 略，企业就像大海中航行的船只没有舵手一样，既没有既定的方向也没有既定的目标。因此 ，许多民营企业总是“长不大”也就在情理之中了。 　　 2.第二坎：发展战略的制定缺乏必要的环境分析。在发展战略的制定过程中，许多民营企 业带有浓厚的经验主义和短期行为，对企业所处的内外部环境缺乏必要的分析。发展战略的 制定更多的是来自于企业主的灵感和冲动；或是模仿别的企业的成功战略，甚至急功近利， 做出短期趋利的决策。这样的做法弱化了发展战略的作用和功能，从而在很大程度上阻碍了 企业的健康发展，企业百病缠身也就在所难免。 　　 3.第三坎：发展战略的制定缺乏科学合理的规划。发展战略的制定和规划是一个系统工程 ，具有严密的结构和体系。总目标与分目标，分目标与分目标之间要相互匹配、支撑，实现 最佳的功能互补；同时要求目标与实施措施要能够相匹配，任何战略如果没有具体的措施支 撑，只能是空谈。但是很多民营企业片面追求企业做大、做强，提出一些与企业自身所拥有 的资源不相匹配的发展目标；或是盲目地上大项目，搞兼并收购，实行所谓的资本运营战略 ；或搞所谓集团化，摆空架子；或是赶时髦搞所谓多元化，似乎什么都能 搞，结果什么都没有搞好，从而掉入多元化的陷阱，上演了一幕又一幕蛇吞象被噎死的悲壮 场面。比如宝光药业和德隆集团等公司就吃了这种战略的苦头。中国有句古话，“凡事预则 立，不预则废。”民营企业短命的根源就在于创业之初就没有认认真真地进行战略规划。如 果不能够对发展战略的制定进行科学合理的规划，民营企业的平均寿命要想增加，无异于是 痴人说梦话。 　　 4.第四坎：发展战略的实施随意性大，缺乏相应的保障措施。很多民营企业家在发展战略 实施上表现出强烈的机会主义和急功近利心理，希望制定的战略一蹴而就。殊不知世间万物 都有其运动规律，任何事物的发展都具有有序性，战略的实施也不例外。太多的民营企业没 有选择循序渐进的战略推进方式而选择了跳跃式的推进方式，梦想着一朝就实现超常规发展 。于是乎他们或靠钻法律的空子，或靠企业通过兼并收购，或靠自己所拥有的人脉情脉到处 找关系；或靠广告“轰炸”和人海战术等等。这些都说明民营企业发展战略的实施表现出了 太大的随意性。民营企业必须要着眼于长期效益，从组织结构、资源和企业文化等多方面对 战略的实施提供相应的保障措施。否则，就难以保证企业发展战略的成功实施和企业又好又 快地发展。 　　 5.第五坎：漠视发展战略的反馈和控制。或者对发展战略的制定没有引起足够重视，或者 战略的制定缺乏科学性，或者在战略