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隐形冠军未来 　　外界之所以将此类企业称为“隐形冠军”，就是因为它们专注于某窄小的行业做到顶峰。但是作为细分产业中的佼佼者，他们所面对的增长压力与日俱增――市场份额基数已经相当大，未来进一步增长困难重重。中国的“隐形冠军”在构筑起庞大的产业规模之后，不得不放弃了原本秉承的小、专、精的理念，而转向多元化或者扩大产品线等力求寻找新的发展方向。 　　 　　冠军的天花板 　　邓地 　　 　　对于一个人来说，当他在某一个领域成为这个世界的冠军之后，他（她）所面临的最大挑战不再是同行对手的竞争，而是两个问题：第一，在现有的领域中是否还有更大的目标值得去奋斗和争取，用俗语来讲，就是能否“超越自我”；第二，“退役”以后干什么？同样，对于所谓“隐形冠军”公司的命运而言，最直观而深刻的疑问便来自于它们成为冠军之后的战略思考和战略选择。 　　如果用一句最简单的话来描述“隐形冠军”，那就是：小市场中最强大的企业。 “小”，指的是当下的市场规模；而这里所说的“强大”可以用市场占有率的指标来衡量。这些公司的市场占有率常常达到惊人的高度。例如赫尔曼?西蒙在《隐形冠军》书中开头便提到的德国卷烟生产线供应商虹霓（Hauni）公司的全球市场份额居然达到90%；而自来水过滤器行业的老大碧然德（Brita）公司的市场份额在西蒙著书的1990年代一直保持着80%左右的水平。又比如在中国，中集集团在全球集装箱市场的占有率超过50%，如果单论干货集装箱这个细分市场的话占有率会更高；而浙江飞鹰船艇公司生产的赛艇目前也已经占据了40%的全球份额。虽然这些企业绝对规模相差悬殊，但理论上似乎都面临同样的问题：即使这个市场100%都归你一家所有，你还能有多大的成长空间？ 　　 　　“篮子”的伸缩 　　要很好地回答这个问题，不能想当然或者一刀切。隐形冠军最核心的战略特征在于专注。既然是所有的鸡蛋（企业资源）都放在一个篮子（产业）里，那么对于企业成长空间的判断就不应该仅限于对“鸡蛋”的关注，“篮子”本身的伸缩性和发展规律或许更加重要。而不同的篮子，空间是不一样的。 　　以前面举例的几家企业而言飞鹰赛艇面对的是一个奢侈品利基，市场规模也比较稳定，每年全球的赛艇需求总量多年来一直保持在大约1万条左右。这个“篮子”的容量似乎比较缺乏弹性。 　　对于虹霓和中集这样的装备制造企业，市场需求取决于其下游市场。过去若干年中，全球卷烟消费的总体需求呈现停滞的局面，这是一个“篮子”面临缩水的表现。而虹霓的成长也非常有限，从1999年到2005年，销售额平均年增长率不过3%。相比之下，虽然中集在其主打产品――干货集装箱的市场份额最近几年来增幅不大，但是企业自身的规模仍然以每年两位数的速度递增，这部分得益于“篮子”本身的伸展能力，也就是全球海运市场年均8%左右的稳步增长。 　　 　　产品生命周期的影响 　　当一个冠军公司所在的行业处在生命周期不同阶段时，所占市场份额与“成长天花板”之间的关系也迥然有别。 　　导入期：当一个产业处在这个阶段的时候，并不存在真正意义上的冠军公司。理论上讲，任何一个“蓝海”市场的开创者最初都拥有100%的市场份额，但这对于衡量企业的成长空间毫无意义，更不存在“天花板”的问题。1989年重庆美心门业的创始人夏明宪在他的小五金店里用榔头加老虎钳制作出第一扇所谓“防盗门”的时候，想必心中并没有行业冠军的概念。甚至在这个阶段他或许更希望降低自己的市场份额――这意味着他进入的是一个有利可图的市场，可以吸引到新的从业者加入。 　　成长期：高速成长的产业中自然也会有领先的企业，但这个阶段即使是冠军公司除了心无旁骛地聚焦于主业和主导产品之外似乎没有更好的战略。因为一方面，即使市场份额不变甚至降低，由于产业本身的发展而带来的成长空间仍然很大，一般来说主业的边际产出仍然高于做其它产品；另外一方面因为领先者的优势还不稳定，同行要想赶超并不困难。1980~1990年代初的太阳神公司是一个极好的案例，作为保健品市场的先驱和最早的主导者，太阳神在国内市场的份额一度达到96%。然而过早、过于泛滥而盲目的多元化使得太阳神并没有成长为一个像纽崔莱那样强大的保健品品牌，其在国内市场的地位也逐渐被巨人、养生堂、太太药业等企业超越。多数情况下，这种对产业周期和成长空间的错误判读才是中国大量“准冠军”企业最大的战略误区所在，而多元化的方向与方法往往还在其次。 　　成熟期和衰退期：“夕阳无限好，只是近黄昏”，倘若一个冠军公司所处的行业已经到了衰退期，市场总体的规模开始停止增长甚至萎缩，那么转型或者说多元化也许是冠军企业最好的选择了。虹霓是未雨绸缪做的比较好的例子，公司从1970年至今进行了大量有针对性的收购，逐渐进入纸张加工和机床制造市场。如今烟草机械的主业在集团总销售额中所占的比重已