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闽商神秘渠道 　　因为缺乏货源，冠福陶瓷进军上游做制造；为了上市，它把分销渠道剥离；此后因为难以控制，又逐一购回；现在，它又感觉受到终端渠道的限制，开始自己做终端。 　　2002年，福建陶瓷商人林文昌来到离上海虹桥机场几公里的―个地方，看了看前后左右的路，很顺，于是决定买下，这就是冠福家用后来的总部。后来他说，上海发展陕，买到哪里都对，关键是：要来到上海，从而建立和占领神秘的渠道。 　　此后十年间，林文昌扩大了在福建的陶瓷生产基地，2006年把冠福家用带到中小板上了市(股票代码：002102)，逐一回购了上市前卖给代理商的分销渠道，并切入终端做了一伍一拾创意家居用品连锁店。甚至，他还把总部做成了创意产业孵化园区，如今改名“梦谷”，已经有20多家企业入驻。 　　他说，美国有硅谷，中国有梦谷。而且，梦谷以后要布局全国。 　　一直在上游、渠道和终端之间闪转腾挪，目前冠福家用控制着全国陶瓷家用品分销领域60％以上的市场份额，为超过10000家超市配货。但是因为做全国性分销体系成本太高，公司短期业绩并不理想，资本市场并不买账。今年4月19日，冠福家用一口气发布了2010年年报、2011年―季报以及2011年1-6月的业绩预告三则公告，2010年公司出现首次亏损。亏损额度达到8652万元，但一季报显示公司净利润为3806万元，股价连续三天涨停。 　　 　　渠道收放记 　　 　　闽商喜欢抱团，每到一个新地方，冠福基本不找当地的渠道强人，而是多用自己的福建老乡、亲戚朋友。比如在各地设立仓库，这些福建老乡都会和冠福的人共同占有股份。 　　同乡合作一起打天下的形式，让冠福对全国市场的覆盖非常有效，但是这么做也非常辛苦，公司一度剥离分销渠道专注于制造。“这样也让底下人更有积极性。比如开始合作时，老乡出5万，我出5万，他算是参股。渠道发展了开始控制不了，干脆就给他了，他销售我的陶瓷可以赚更多钱。”林文昌说。 　　最早是1993年，他经销的德化陶瓷在福建的业绩已经不错，进入了当地许多超市，比如华联。二十几岁的林文昌离开福建，和创业伙伴在上海最繁华的商业街开了德化陶瓷专卖店，以酒店陶瓷用具为主，很快扩展到8家连锁店，还开设了―个五天礼品城。 　　这种连锁店在规模较小的时候发展还可以，但是未来如何发展，形成什么样的模式却并不清晰。“当时企业管理比较原始，规模大了以后合作伙伴有他的亲戚，我有我的亲戚，大家观念不一样，他觉得自己很强，我觉得自己比较强，这时候生意又做大了，从赚几十万变成赚几百万。那时候也想合作做大，但有些观念合不上，就分开了。我们那时有8个店，一人分了4个。”林文昌说。 　　1995年、1996年是中国零售业态转型的时期，家乐福、沃尔玛等国际大型连锁超市进入中国，福建新华都也在福州繁华的商业街开了第一家百货商场。林文昌意识到超市是一个机会。“我当时在酒店陶瓷这块优势不足，刚好超市开始兴起，分家后我就跟超市接上了，开始为超市供货，专做陶瓷家用品领域分销。” 　　此后十年对于冠福极其关键。林先是谈妥了上海百佳超市，这是李嘉诚旗下的公司。此前很少有人想到把陶瓷放到超市去卖，国内瓷器一直是用稻草和破纸包着，放在集贸市场出售，―个小碗、小瓶只卖1块钱。为了提升产品档次，林文昌加强了对工艺的讲究，做很好的包装，加上条形码，这样价钱卖到3-4块，很有利润空间。 　　谈了两家超市后，林文昌发现了一个问题：上游货物常常短缺。他和父亲，两个弟弟商量，回德化做陶瓷工厂。于是大家分好工：父亲和三弟在福建负责厂区，他和二弟在上海开拓新的超市。林家父子四人拥有冠福总股本的42.10％，父亲林福椿任董事长，老大林文昌任副董事长，老三林文智任总经理。 　　在这之后几年，超市业态大幅度扩张，冠福的分销渠道也随之遍布全国，现在为超过10000家超市配货。 　　但2006年冠福登陆中小板以后，冠福以陶瓷制造公司的身份成为上市公司的弊端逐渐体现。林文昌告诉《创业家》：“上市以后我们发现，剥离渠道的做法太短视，代理商更不好控制。他今天代理我的产品，明天就可能代理别人的产品。所以我们决定自己建立全国分销和配送体系。” 　　2008年前后，冠福把各地分销商手里的股份全--都收回，基本保证每个省会城市有一家分公司和几个物流配送基地。冠福还提出了“五天分销”体系，就是国内下订单到产品配送到位只需要5天时间。对于分销的控制给冠福增色不少：现在冠福在陶瓷家用品分销领域的市场份额达到60％以上，玻璃制品份额也很靠前。 　　“在全国陶瓷家用品分销领域，冠福就是黄埔军校，我们这里的人出去在家用品行业都很不错。”林文昌说，“其实当时我们也有很多竞争对手，比如说湖南的国光、广东的美的、深圳的永丰源等。竞争有两块：一个是工厂，―个是分销。我们发现只做分销不行时，回去上游