2006最新惠普《职业经理CEO训练讲义》（下）.pdf

2006 最新 惠普《职业经理 CEO 训练讲义》（下） 薪酬设计的基本原则（1） 任何事物都有存在的理由和必然性，薪酬制度也是如此，其根本目的就是用恰当的薪酬留住优秀的员 工，让员工有优越感和自豪感，当然要在盈利的前提下实现这一目标。 人才流动是正常的现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅 的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的待遇。 因为在市场经济的体系里，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合 理时买方才会接受，双方才会成交。这里涉及到市场经济最重要的基本原则，那就是利益的平等交换。换 句话说，市场经济是一种利益驱动的经济，任何人都必须正视这个问题，用利益驱动去解决问题，而不是 回避这个问题。绕开这个问题，或者否认利益驱动是不对的。市场经济里出现的很多问题，其实都与利益 的平等交换有关，一旦某个人认为目前的交换是不平等的，就可能出问题。所以企业必须让员工感到目前 提供给员工的薪酬是利益的平等交换，如果你换一个地方，未必能得到相同的回报。 当然薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、房基金、退 休金、休假制度、股票期权、培训制度等。具体说来，薪酬设计有哪些考虑呢？惠普认为可以从三个方面 入手：1)提供行业领先的薪酬，但不是最高 惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。 公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。否则员工会想：你就给 我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？一定有一种不公平的感觉。只有当企业提供的薪 酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找 到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们，严格要求他们，因为他们会珍惜目 前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要提供这样的空间)，而晋升靠的 中国本土最专业的管理实战资料网站 美华论坛 管理类、营销类 实战书籍免费下载 国内外MBA 导师、知名教授最新实战讲义免费学习交流 就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。如果一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自 然不安心，一旦有了本事，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或熟练工跳槽，给企业带来的损失， 可能是两倍(甚至三倍)的工资都无法换来的，因为企业的沉淀成本非常高。只是大多数企业不知道如何计 算这个损失而已，结果形成了恶性循环。 惠普薪酬管理的一个重要原则是：Among the leaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员， 但是不追求在行业中绝对领先(最高)。 有了这样一个指导原则，还要有具体的措施去保障其实施。惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比， 如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当 规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单(因为不断有新的外企进入中国)。在 这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约 20 个左右。 这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。 其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低 值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围(提升的百分比)。有了这些数据，就可以对症 下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。在惠普看来，薪酬最高未必是好事， 因为这样做吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这 儿是因为更看重事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。 最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调查的结果与公司管理层的所有经理进 行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有大家认同这些调查数