新奥战略绩效管理体系.ppt

2013-6 战略绩效管理体系 2014年6月 目录 平衡计分卡概论 平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来 平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 财务层面的目标 描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值：增长与生产力: 企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。 客户角度 战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位 不同价值定位的客户目标 内部流程的目标 内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。 学习与成长维度 学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力； 平衡计分卡蕴含因果逻辑关系 平衡的理念是我们兼顾战略执行的核心要素 平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节 平衡计分卡本身是一个整合工具 战略中心型组织（SFO）第二项原则 目录 什么是战略图? 战略图描述公司是如何创造价值的 作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略 战略图的价值 1、聚焦和共识： 战略图帮助组织对战略目标形成聚焦和共识 2、关联性： 战略图提供了战略组成部分相互间的关联 不同层级之间的战略图能够反映战略目标相互间纵向和横向的关联性和整合性 3、目视化： 战略图清晰地描绘组织各层级的战略目标 战略图帮助对全体员工进行战略沟通 化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案 定义“战略目标” 战略图开发的主要步骤 目录 目录 选择衡量指标标准 战略沟通 此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？ 有效性 选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现？ 更新频率 此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 数据收集 在所属的行业或市场内，随着时间的推移，选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？ 责任制 此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？ 两种指标 衡量指标范例 设置和确定目标值 为什么 设定期望水平，以驱动行为 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带 谁 指标责任人向主题负责人提出目标值的建议 主题负责人向上层管理提出目标值的建议 上层管理确定目标值 何时 目标值在每个评估期开始前设定（年度设定较为理想） 怎样 数据来源：预算，历史数据，标竿信息（内部和外部），外部股东期望等 主题责任人在每次回顾会议前设置红灯，黄灯或绿灯，以体现指标的实际表现 平衡计分卡衡量指标的数量 衡量指标档案模板 衡量指标档案名词解释 指标及行动方案编制的思考 思考5W1H1S1C： WHAT：是什么目标或者行动方案？ WHY：我们为什么要设立这个目标或者行动方案？ WHERE：这个目标或者行动方案适用在哪个范围？ WHO：由谁做那些事情？ WHEN：频率或者进度？ HOW：如何做？ STANDARDY：标准或者衡量尺度或者计算公式？ CHECK：如何考核验证？ 目录 行动方案目标 行动方案定义标准 战略性行动方案是一个缩减目标绩效差距的“干预项目” 一个好的战略行动方案应该包括： 在领导团队层面上的责任制 清晰的制定开始、结束日期和里程碑 清晰的定义可交付成果 预算 投入的资源分配（例如：实际员工小时数） 行动方案不是： 一般意义上的经营 例如：达到季度销售目标 “行动方案”的明晰、优先和整合 行动方案的筛选标准 与战略的一致性 对实现战略目标的支持程度 对评价指标和目标值的影响程度 方案实施效果 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小 方案实施见效的时间长短 投资额度高低 行动方案的实施所投入成本的高低 投入成本与收益的比例 资源密集程度 实施行动方案所需配置资源的多少 （需要额外预算？） 资源获得的难度大小 实施的难易程度 行动方案的