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成本控制：企业战略的视角 【摘要】企业战略是成本的最大动因。笔者从行业选 择、组织形式等方面分析了战略对于成本的决定性作用， 指出企业必须从战略设计的角度进行成本控制。 【关键词】成本控制；战略 一、战略——企业最大的成本动因 传统的成本管理或者成本控制最显著的特征是，首先 通过制定标准成本，然后将实际作业过程中发生的成本与 标准成本进行对比，进而发现差距、寻找不足，并循环改 良。因此，传统的成本管理实质上是一种标杆管理，即使 企业实施成本降低，其实质仍然是持续提高标杆，持续循 环改进。这种标杆管理的基本前提是，一切作业或者说一 切的运营活动已经事先设定，成本管理的目标是对事先已 基本设定的作业或运营活动进行改良。 这种传统的标杆成本管理，使得成本管理局限于对企 业在既定战略环境下的具体运营活动的一种改良，如果企 业战略失误，再好的成本管理也将难以挽救企业最终经营 失败的命运。所谓“有心杀贼、无力回天”，在这里指的就 是错误战略下的成本控制。因此，传统的成本控制有其存 在的价值，但是，缺少战略的视角。 导致传统成本管理这一致命弱点的原因是，传统的成 本管理将成本动因定位为各种具体的作业或运营活动。基 于这一分析，为了控制成本，就必须制定理想的标准成本， 从而树立控制标准。 事实果真如此吗？成本动因难道仅仅是各种具体的作 业或运营活动吗？ 我们不妨看一个案例。前几年，联想集团实施了多元 化战略，其产业涉及手机、互联网等。伴随这一战略的是， 多元化产业之间的管理整合成本发生了，手机销售的运营 成本发生了，与互联网业务相关的运营成本发生了。其后， 联想集团改变多元化战略，实施国际化战略，其大手笔是 并购IBM的PC业务，紧随而来的是跨国并购所带来的人力 资源整合成本等等。很显然，这一系列的成本动因与日常 作业及运营活动毫无关系。如果说，通过改进日常作业及 运营活动能影响成本的话，那也是对既定成本发生的一种 改良。至于这种成本是否发生，它取决于企业的战略。 因此，企业战略才是企业最大的成本动因。 二、战略如何决定成本 成本事实上是企业既定战略下的资源配置结果。那么， 企业战略如何决定成本的发生呢？笔者从以下几个角度作 了分析。 企业的成本主要由人、财、物构成，包括原材料成 本、人力资源成本、资本成本、税收成本、竞争成本、应 付法律监管成本、行业进入成本、内部治理成本等。在制 定企业（公司）层战略时，基本上就决定了这些成本的发 生及其结构。 （一）行业选择 行业选择决定了行业进入成本、竞争成本、应付法律 监管成本、原材料成本、税收成本和生态环境成本。 企业一旦决定进入某一个行业，就基本决定了企业未 来的产业进入成本、竞争成本、应付法律监管的成本、原 材料成本等。 行业进入成本。如果决定进入的行业是资本密集型的， 那么其进入壁垒主要是巨额的资本投入；如果决定进入的 行业是劳动密集型的，那么其进入壁垒主要是熟练工的招 聘、培训等；如果进入的行业主要是依赖于不断的技术创 新的，那么其进入壁垒主要是人才的引进以及高额的人力 资源成本等等。企业在制定战略时，对这些成本应有清醒 的认识，并事先设计方案予以控制。 竞争成本。行业的竞争环境可以概括为完全竞争、垄 断、垄断竞争和寡头垄断四种类型。企业决定进入某个行 业时，面临不同的竞争环境，也就决定了未来的竞争成本。 例如，企业拟决定进入的行业是完全竞争的，那么就意味 着企业将不可避免发生巨额的广告费用。 应付法律监管成本。不同的行业往往面临着不同的法 律监管环境，严格的法律监管较之于宽松的监管环境，意 味着更高的应付法律监管成本。比如，近几年国家对房地 产行业进行非常严格的监管，那么进入房地产行业意味着 必须承担高昂的法律监管成本。 原材料成本。企业决定进入某个行业，基本上就确定 了未来可能发生的原材料成本。 此外，不同的行业很可能承担不同的税收成本，在税 收政策走向明朗的前提下，行业选择基本上就决定了未来 的税收成本。同样的情况还有生态环境成本，如果企业进 入高污染行业，在环境政策走向明朗的前提下，未来的生 态环境成本基本上也确定了。（二）组织形式 组织形式决定了资本成本和内部治理成本。 决定进入某个行业后，就必须采用合适的企业组织形 式。就我国而言，目前可以选择的企业组织形式主要有： 股份有限公司、有限责任公司、个人独资企业、合伙企业 等。不同的组织形式，基本上决定了企业未来的资本成本 和内部治理成本。 就资本成本而言，它主要取决于企业的组织形式。因 为不同的组织形式决定了企业可以运用的筹资方式、工具 以及可以获得的筹资来源等。就我国而言，目前筹资最方 便的是股份有限公司。股份有限公司可以发行股票、公司 债券，也可以获得金融机构贷款。由于筹资手段多样灵活， 也就意味着资本成本可以尽可能的降低。再