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第一章 合作的成功因素（1） 究竟什么因素造就成功的伙伴关系？ 对于我们提出的这个问题，我们访问的对象所提供给我的答案加起来超过 100 个。我的 结论是，每一上伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。但是，当我 们深入探究在不同产业、国家与市场中每个成功企业的业绩来后，有些共同的成功驱动力就 被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲 密与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有他们，伙伴关系少有能顺 利展开。 贡献 贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生 产力和附加价值，最重要的，也改善了获利力。贡献可说是每一个成功伙伴关系存在的理由。 亲密 成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧 式的买方——卖方模式中是无法想像的。亲密一词极具挑逗性，让人联想到人们之间彼此的 耳鬓厮磨；然而就商业往来而言，成功的伙伴关系确实是如此。 远景 仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结 成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如 何达到的方法，必须有生动的想像。 贡献、亲密与远景是伙伴关系成功的关键因素。以下就让我们—一深入探讨。 一 贡献 贡献之源来自于位于组织界限上、巨大而从未使用的生产力宝库。藉着重新思考彼此合 作的形态、重新设计组织界限以赋予商业合作伙伴更佳的生产力等作为下，伙伴关系打开了 这个源源不绝的宝库，这在传统的买卖关系中几无可能出现。例如，通过销售汽车给惠而浦， 日东对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计的伙伴，他提供了更高层次的贡献—— 让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久。所以简单的说，伙伴关系是 让贡献最大化的利器。 贡献并不是伙伴关系所特有的，有许多方法同样可以产生贡献，即使是传统的买卖关系 也做得到。例如，在传统的买卖关系下，仍可以藉由单方面的变革来产生渐进式的贡献；你 可以将产品重新设计和改善，以期能为顾客提供更大的附加价值与生产力。确实，已经很少 有公司可以靠着一种固定的产品打遍天下而能存活至今，一千零一种选择的时代已经过去； 即使有稳定的供应对象，多数公司现在也都尽量提供独特的、为顾客量身订做的产品，以强 化彼此的连结关系。 然而，在传统的买卖关系中，附加价值只是意味着供应商改善、改变其产品，以藉此提 高产品价值。同时由于这种行动是单方面的，所以能附加的价值也就多所受限。相反地，在 伙伴关系中，改变不只是单方面的，诚如 CSC Vanguwh 副总马考斯（Eric Marcus ）所言： “在买方——卖方关系中，没有人愿意大幅变动既有的状态；但在伙伴关系中，双方都乐意 就经营方式做一些变动。”这就是两者主要的区别所在。 成功的伙伴关系的贡献中，有三项放诸不同产业皆准的基本性质： l 、伙伴关系中的两方团体都是为了提高贡献而作了改变和只由一个优秀的供应商单方 面所能提供的附加价值比起来，改变后的伙伴双方都增加了极大的贡献。以果园公司的个案 为例，货运商单方面所做的改变——如更便利的载运时间、特别的冷藏柜等等，的确对减少 鲜果的腐败增加了一些贡献。但是如果拿来与伙伴双方重新设计合作方式后所能达到的重大 贡献——诸如更迅速、便宜、具效率的配销系统相比的话，那就不够了。 开启了这个位于组织界限上的生产力宝库后，伙伴双方可以不断地节省相当可观的设计 时间、配送成本、运送时间并改善产品品质。这并不是在买卖关系中常见的“附加价值”意 义（诸如：‘我们有业界中最顶尖的、训练有素的服务专家来支援我们的产品’之类），而是 截然不同的东西。当双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，他们开 发了一个新的生产力之源。一家英国合约出版商史密斯（W ．H ．Smith）公司的销售经理布 朗赛（Kevin Bronsey ）曾对双方的改变能为伙伴关系带来多少贡献的议题，发表了如下看法： “当客户愿意与我们配合作一些改变时，你们可以将流程从他们那边整个移到我们公司 内部。我们为其配送出版品的同时也做好了库存管理。如此一来，我们可以真正有效地解除 客户组织内部的管理重担，而把这些事情揽在身上。这样我们便提供了客户更多的价值。” 双方的改变是伙伴关系能获得贡献的基本起点。当双方都愿意重新思考合作的新模式 时，成果通常是相当可观的。 2 、更公平地分享所增加的总合利润当