管理学原理 第7章 组织设计要素.pptVIP

7、员工任用 员工任用要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜。常言道：一个人放对了地方就是人才，放错了地方就变成蠢才。员工任用的核心要求是把合适的员工放在合适的职位上。具体来说，员工任用必须遵循如下的原则： ①能级和岗位对应。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，即每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 ②扬长避短。体现在两个方面：一是指每个人应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应将员工安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 ③动态调整。 要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。 8、岗位调整 员工内部岗位调整有三种可能：晋升、降职或者免职、岗位轮换。 有些组织还设计有第四种可能：“待岗”，但很显然，“待岗”只是一种过渡性的处理方法。 8.1员工晋升通道的设计 首先应依据企业的生产和经营状况进行职种划分。 其次，职种划分完成后，依据组织的业务功能模块及其分工情况，把某些职种合并为一个职类。 最后针对不同类型的人员，总结人员成长的内在规律，明确各类专业人员的发展方向，设计晋升的系列通道。 8.2晋升中的彼得原理 彼得原理（Peter Principle）是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员任用和晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。 一个人的能力是有限的。即使是逐级提拔，也可能产生彼得原理所揭示的现象。不过相对于越级将普通员工直接提拔，逐级提拔出现失误的可能性及由此导致的损失都小很多。 8.3降职或者免职 在下列情形下，员工有可能被降职或者免职： 工作业绩差，没有完成目标； 工作出现差错给组织造成比较大的损失； 领导或者人力资源管理部门认为其能力达不到岗位要求，在竞争时失败； 个人主动请辞领导职位。 8.4 岗位轮换 岗位轮换是指员工在同一级别的岗位上流动。岗位轮换制有下列好处： a.有利于培养复合型人才，而且成本低、风险小； b.有利于培养管理者的综合管理能力，在中国官场有“履历完整”一说。“履历完整”的人综合管理水平高，应对复杂局面的能力强，所以容易被提拔。 c.有利于提高员工的工作兴趣，使其有某种程度的“跳槽”新鲜感，避免一个人一生在一个岗位日复一日千篇一律枯燥无味地干相同的工作。 d.轮岗可以使员工找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。 9、职责和职权 部门划分和人员配置之后，就必须明确各部门和各个员工的职责和职权。 职责（responsibility）是职务上应尽的责任，指一个岗位所要求去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。为了履行好职责，必须赋予岗位人员适当的职权。 职权（authority)系正式组织经由组织章程所赋予某项职位之权，指管理职位所拥有的特定权力，具有发布命令与要求部属服从命令的权力。 10、职权（1）： 直线与参谋 10.1 直线关系 企业中的最高主管，，需要委托若干副手来分担管理的职能，各个副手又需委托若干部门经理或车间主任。依此类推。 这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 10.2 参谋关系 参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。 参谋人员的主要职责的特征是同层次直线主管的助手，其主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究以提供某此对策。 10.3 直线与参谋关系的不同 直线与参谋主要是两类不同的职权关系。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行动的权力。 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。 10.4 问题 如何处理参谋人员与直线人员的矛盾？ 11、职权（2）： 集权、分权与授权 11.1 集权的好处 指挥统一 决策迅速 有利于加强控制 11.2 集权的不足 降低决策的质量 不利于培养高层管理人才： 降低组织成员的工作热情 影响组织的适应能力：于志安 11.3 课堂讨论：一个中国县委书记的权力有多大?（p.207) 2013年中国有两个县委书记的受贿案让公众瞠目结舌。 一个是甘肃某县县委书记，因收受贿赂991万余元和411万巨额财产来源不明，而被判处无期徒刑，案中129名行贿者几乎覆盖该县县委、县政府以及各乡镇政府机关。 另一个是安徽某县县委书记收受贿赂约2000余万元，也被判处无期徒刑，66名行贿者几乎覆盖了当地所有的乡镇和县直机关，还包括四大领导班子的成员。 “为什么全县官员都把赌注押在一把手身上？是用人制度的问题，还是权力监督的问题？” 11.4 实现权力分散的途径 一