管理学基础第五章模块2组织设计.pptVIP

（一）组织层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度设计的影响因素 * 管理幅度与组织层级的概念 管理幅度与组织层级的关系 锥型与扁平式组织结构的优缺点 两种组织形态下管理幅度与组织层级的关系图 1.管理幅度与组织层级的互动性 * 锥型式的扁平式两种组织形式下管理幅度与组织层级的关系 1 4 16 64 256 1 024 4 096 幅度：4 组织总人数：4 096 管理人员（层级1~6）：1 396 1 8 64 512 4 096 幅度：4 组织总人数：4 096 管理人员（层级1~6）：1 396 假定管理幅度为4 假定管理幅度为8 1 2 3 4 5 6 7 * 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况 2.管理幅度设计的影响因素 * (二)组织层级化与集分权 职权的来源及形式 组织层级化中的权力来源与分配 组织层级化设计中的集权与分权 组织层级化设计中的有效授权 * 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 1.职权的来源及形式 * 　 权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与天之间的某种关系。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。 2.组织层级化中权力来源与分配 * 强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力 组织层级化中权力的类型 * 集权与分权是组织层级化中两种相反的权力分配方式 集权的特点 分权的特点 集权与分权是相对概念 3.组织层级化设计中的集权与分权 * 　　组织层级化设计中分权的标志 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大； 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程序就越大； 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大； 较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。 * 　　组织层级化设计中影响分权的主要因素 组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段 * 高效授权的七大益处 扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上。 将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。 有效利用拥有你所不具备的知识的专家。 帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。 更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力正被信任有加。 通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高你作为团队管理者的作用。 改善你的领导才能。 * 　　 模块2 组织设计 管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。 * 理解和掌握组织设计的必要性； 掌握组织设计的原则； 了解影响组织设计的因素； 掌握组织部门化的特征与形式。 教学目标与要求 * 组织设计的含义； 管理幅度的含义及影响管理幅度的因素； 授权的含义及授权的原则； 影响分权的因素及分权的标志； 管理幅度与管理层次的关系； 直线职权与参谋职权。 教学重点与难点 * 一、组织设计 二、组织部门化 三、组织的层级化 本模块教学内容 * 『导入案例』:真正的管理就是减少管理 奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初，他每天都是最早一个来，最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司的职员们能以他为榜样——勤勉、主动的工作情形一直没有出现。 细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感到一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的情形存在。他很清楚，这种情形如果再持续下去，公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。 在经过一番思考后，他开始试着把要做的所有工作按重要性、难易程度排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到自己权力之外的困难时，出面帮助下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成工作的状况给予激励或惩罚。 这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明显攀升，而自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制定新的销售计划和销售策略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。 此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他现在甚至每天能抽出四