商务策划原理第9章 KT策划模式与技术.pptVIP

商务策划原理第9章 KT策划模式与技术.ppt

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查证确认的工作或许需要花费很多时间,此时一个理性管理者就需要依赖直觉和以往经验来判断及确认结论是否正确。此外,当我们使用问题分析技术时,有可能结果是失败的,其原因通常是由于所搜集到的资料太少,此外还有以下几个原因: 1.对于问题中关键的差异之处及变化点认识不足。 2.在检定步骤中,让假设扭曲了你的判断。其实“假设”本身并没有什么不对,只要我们不要太早认为它们是“事实”。 3.这种方法有其限制,如果我们无法找到解决问题所需的关键资料,那么问题便依然存在。 当我们进行此分析程序时,应注意: 错误的假设+正确的推理+狂热的执行=陷入万劫不复的灾难 故而在进行此一步骤时,虽应大胆假设,但也要小心推理与求证。如此才有利于下一步骤的进行。 二、问题分析 问题分析综览表 历程 项目 1.偏异陈述→2.探查原因→3.导出可能原因→4.检定可能原因→5.查证确认 关键词输入 是什么原因造成 基本任务 寻找要因 本阶段产出目标 问题陈述与关键要因 策略 需精确地界定问题、透过二元比对方式比较事实与基准的差异为何、运用适度的验证等方式找出发生变异的证据 工具 使用问题分析工作表作为分析过程的呈现 知识运作机制 在此过程的任一步骤,大都需要依赖项目团队提供一些正确的数字型数据或与语言型的数据来加以运作 二、问题分析 综合以上有关“问题分析”的说明,对照问题解决基础模式的五大构成要件之中的过程、策略、工具、知识运作机制等要件,制成综览表,如表所示。 此外,问题分析技术能使人们以团队的方式在一起工作,把他们所知道的数据汇集成一个共同格式,以便找出某项问题的要因。 人们通过对问题的分析,发展出问题分析工作表(见表),以供记录问题分析使用。 二、问题分析 问题分析工作表 课题(Issue): 问题陈述: 问题规格 偏异现象(是) 合理对比(不是) 差异现象(差异点) 异动观察(变化点) 问项 探询提问的内容 何事 我们所试图要了解的是什么? 何时 这样的情形有多久了? 何地 在企业内哪个地点发生? 程度 数量有多少?影响为何? 导出可能原因 针对以上变化,予以解释推论如下: 检定可能原因 三、决策分析 (一)决策案由 决策案由是为我们提供以后所要计划行动的一切事情的焦点,并为我们选择及制定范围与目标。因此,它跟问题分析技术的“问题陈述”具有等同性质,所以我们要注意此案由要能指出某种行动及所欲达成的结果。 (二)基准分类 决策目标是决策的标准要件,也就是决策所欲达成的明确细节,下面我们将其目标分成“必要”、“期望”两种类型来评估: 1.必要。它是确保成功决策所必须要有的东西。在选择任何方案时,只要不符合“必要”条件, 则此方案将不能采用。而必要条件必须是可以衡量的,例如,在一项有关招聘人员的决策中,必要条件可以描述为:在此行业具有3年以上主管经验,这样才便于评估使用。 2.期望。期望是指在自身的资源限制基础上,对资源作最大利用、获得最大的成果,并出现最少的缺点。换句话说,它能用以选择出一个最佳方案,我们可利用它来进一步了解每一个方案之间的差异及优缺点。我们可对每一个期望赋予其权重,以选出一个最有利的方案。 三、决策分析 (三)研拟方案 当我们没有任何可供选择的方案时,必须创造某些新的构想,我们通常可以利用所知道的关键因素来建立一套选择方案。首先,我们通过团队合作,运用创意启发的工具提出各种“点子”。其次,我们将最可行的“点子”组合成一个方案,最后,让决策者对多个方案加以评选。 换言之,决策分析之前,必须做出各种不同的方案,然后根据之前的限制目标,进行最后的评选工作。 三、决策分析 * 资料来源: Unit of measure * 资料来源: Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date CM//000819/SH-PR(97GB) 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date CM//000819/SH-PR(97GB) * * * * KT策划模式与技术 策 商务策划原理与实践 第四部分 第9 章 上兵伐谋,谋定而后动 本讲大纲 KT策划模 式与技术 1 2 一、KT 策划模式的理念与思维方式 二、KT 策划模式的步骤与技术 KT策划模式的理念 与思

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