河钢基于产业链嵌入式战略并购的商业模式创新（下）.pdf

河钢基于产业链嵌入式战略并购的商业模式创新（河钢基于产业链嵌入式战略并购的商业模式创新 （下下）） 河钢基于产业链嵌入式战略并购的商业模式创新河钢基于产业链嵌入式战略并购的商业模式创新 （（下下）） 2018年 12月 11 日 2）河钢新材的彩板一体化运营 为更好地实现战略意图，从 2016 年初河钢开始启动河钢新材的一体化运营。河钢新材树 立了“开放、包容、共创、互赢”的理念，充分尊重原海尔特钢的历史文化和市场主体地 位，保持其相对独立性和现有管理体制、组织架构、运营机制、薪酬体系和现有管理团队 及核心人员的稳定性。通过一年左右的平稳过渡，实现河钢新材的一体化运营，将其打造 成为一个“跨越传统钢铁行业”、为家电企业提供个性化定制服务的服务型制造企业。具 体管控方案如图 1 所示。 ①将河钢新材纳入集团一级子公司管理，作为集团钢铁制造向家电产业延伸的投资、管理 和运营平台。河钢新材董事会由三人组成，董事长由集团主管副总经理兼任，另外两名董 事分别由原青彩总经理和一名财务总监担任。三名董事同时作为集团派往海尔特钢的董事 人选。原青彩总经理担任河钢新材总经理。 ②在一年左右的过渡期内，原海尔特钢和河钢新材本部（即原青彩）相对独立运营，即基 本保持原海尔特钢管理体系不变，但在营销、采购、技术等方面在集团总体战略下实现资 源共享、业务协同。 ③经过一年左右的过渡期后，实现河钢新材（包括海尔特钢和原青彩公司）的一体化运作， 依托原海尔特钢的管理团队，负责河钢新材的运营管理。三年内实现 IPO 上市。 ④过渡期内的管理架构设置和人员安排。海尔特钢现有管理团队五名核心成员分别担任两 个新公司的总经理、技术总监、市场总监和工厂运营总监（青岛、合肥各一名），集团选 派一名财务总监（该财务总监为董事会成员）。河钢集团除派出财务总监外，为加强对海 尔特钢的日常监管，加快熟悉海尔管理文化，再选派一名财务主管和一名人力资源主管。 河钢新材总经理仅负责本部（即原青彩）的生产经营。为加强资源的统筹协调和业务协同， 将河钢新材纳入集团营销体系，专门负责集团家电板市场开发和客户关系管理。 3.3 创新考核体系，稳步推进产品升级 1）海尔特钢考核体系 海尔特钢按照“员工薪酬不是企业付薪，也不是领导付薪，而是用户付薪”的薪酬分配理 念，建立了自挣自花的分配机制，即留足企业、挣够自己、剩余超利分享，完不成指标扣 减全体员工绩效工资。同时，建立了“对赌酬”、“对赌跟投”、“超利分享”等多种灵 活的分配机制，激励员工以高目标获取高薪酬。 在海尔集团对海尔特钢的绩效考核中，年度指标和目标制定后，考核期内不再作更改，也 不考虑市场波动因素。绩效薪酬按照考核结果实行刚性兑现，连续三个月完不成指标，员 工下岗培训，管理人员也自动下岗。严格的考核机制下，员工不找客观理由、不推诿责任， 形成了齐心合力谋工作的良好氛围。 考核机制的严肃性保证了员工对于未来薪酬预期的确定性，即完不成目标肯定没有绩效工 资，超额完成目标肯定有超额奖励。对未来收益的确定性预期，推动海尔特钢员工实现了 主动性的极大释放，不再是以前的“上级定完目标，再帮下级想办法”，而是成为“上级 定目标，下级想办法”。 2）创新考核体系，推进产品升级 为适应河钢新材经营一体化的需要，根据河钢集团经营业绩考核办法，在借鉴和完善海尔 特钢原有考核机制的基础上，突出薪酬与效益挂钩的市场化原则，进一步激发河钢新材围 绕“市场”和“产品”两大主题创新创效的积极性，河钢对河钢新材制定了经营业绩考核 办法。 按照“效益升薪酬升、效益降薪酬降”的市场化原则，实行薪酬总额（人工成本费用）与 利润挂钩办法。同时，为鼓励河钢新材积极开拓海尔以外国内外家电用钢和高档装饰板等 其他彩板市场，在完成全年利润指标的基础上，将海尔以外市场创效额（包括海尔以外家 电用钢和家电用钢以外高档彩板市场创效额）作为领导班子和高管团队薪酬的特殊提奖项 目。经过一年的一体化运营，河钢新材除为海尔集团长期配套服务外，与三星、松下、LG、 美的等家电行业知名品牌客户建立了长期合作关系，业务辐射东南