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海尔：海尔：颠覆从颠覆从““人单合一人单合一””到到““内创业内创业”” 海尔海尔：：颠覆从颠覆从 ““人单合一人单合一””到到 ““内创业内创业”” 2018年 06月 11 日 张瑞敏强力推行张瑞敏强力推行 1313 年的“年的 “人单合一人单合一””管理模式管理模式，，已经落实到海尔的所有角落已经落实到海尔的所有角落。。 张瑞敏强力推行张瑞敏强力推行 1313年的年的 ““人单合一人单合一””管理模式管理模式，，已经落实到海尔的所有角落已经落实到海尔的所有角落。。 亲身感受海尔的“人单合一”管理模式是从接机司机开始的。 接我们的司机是一位中年男性，身着白色衬衫和深色西装、头发干净整齐、体型匀称，看 起来像酒店的大堂经理。被礼貌地请上车之后，我在前座后面的网兜里看到了一份海尔礼 宾车队的宣传折页，封面上印着很多人熟悉的海尔兄弟、海尔创牌大楼以及前面整齐排放 的各种乘用车，里面是各种车型介绍和联系方式——这是我人生第一次看到企业内部车队 的宣传品。 于是，我的采访就从这张离奇的宣传折页开始。逻辑告诉我，这份宣传折页存在的理由是 海尔礼宾车队需要对外营业。司机印证了我的猜测，贵宾车队作为一个“小微”组织，不 再是普通单位需要摊入成本的保障机构，而是一个独立的经营单元。他们每一次出车，用 车部门都会按照规定的价格向车队支付费用。在保证公司用车的同时，他们必须对外接单 来获取收入。因为有好几个受欢迎的车号，他们的高档轿车还在婚庆市场上十分抢手。现 在，他们和绝大多数企业车队的不同之处是，他们居然是一个盈利单位。 如果连贵宾车队都实现了“人单合一”，那么显然，张瑞敏强力推行 13 年的这种管理模 式，已经落实到海尔的所有角落。 解决了把“解决了把 “要我干要我干””变成变成““我要干我要干””的问题的问题 解决了把解决了把 ““要我干要我干””变成变成 ““我要干我要干””的问题的问题 在海尔工业园区最显眼的位置，是三幢连在一起的9 层大楼，这片体量巨大的建筑是海尔 员工最集中的地方，涵盖了研发、市场、销售等重要部门。各个大门不断有人进进出出， 看起来大多是年轻白领。在海尔现在的语境中，他们已经不再是传统意义上的员工，而被 称为“创客”或“小微主”。他们的薪酬待遇不再是固定的年薪或月薪，而是根据他们一 年中完成的与企业对赌业绩的分红。 很多年前，时值海尔业绩蒸蒸日上。有一天，张瑞敏站在办公大楼的下面，望着楼上，心 里萌生了一个疑问：这一栋楼的人，他们现在都在干什么？这也是著名管理大师杜拉克曾 经提出过的一个著名问题：在知识时代，你很难了解一个坐在办公桌前的员工到底在做什 么。于是五花八门的考核办法不断被发明出来。但在现代企业科层制管理的基础上，这其 实永远解决不了把“要我干”变成“我要干”的问题。 张瑞敏希望在互联网时代能够解决这个终极管理难题。2005年，张瑞敏在海尔全球经理人 年会上提出了“人单合一”模式，这种模式是将市场机制引入企业内部管理的理念的延续 和发展，它主张每名员工都应直接面对用户、创造用户价值，“人人都是自己的 CEO”。 新的管理模式打破了科层制，形成网络化组织，实现自创业、自组织、自驱动。将员工吸 纳到“小微”团队的创新中去，驱动着海尔这个庞大机器的运转。“人单合一”的核心本 质是“用户付薪”，也就是每个创客的薪酬与其创造的用户价值相对应。在这种理念下， 企业的目标从制造产品转型成孵化创客。 “人单合一”发展模式得到了西方学界和管理界的关注和高度评价，被认为是超前的，符 合时代环境和发展趋势的管理理论和商业模式，但在国内却遭到了不少质疑。一些专家认 为“人单合一”的核心导向就是追求眼前的订单，以及由订单带来的利润。在这种思想的 指引下，没有人愿意着眼于长远，甚至导致军心涣散，人人自危，对企业长远发展不利。 海尔在推行“人单合一”的过程中所经历过的痛苦和艰难至今没有形成统一的官方表述， 但自海尔这些年在员工数量连年下降的同时，实现了产值的不断增长和品牌影响力、美誉 度的提升，并且完成了一系列引发全球瞩目的跨国收购。这些业绩足以证明海尔“人单合 一”管理模式的执行效果。 “内创业“内创业””重新定义公司与员工的关系重新定义公司与员工的关系 ““内创业内创业””重新定义公司与员工的关系重新定义公司与员工的关系 海尔的“人单合一”管理模式，是对传统工业企业的颠覆性变革。这种变革在某种