海尔模式战略重思“人单合一”颠覆式经营（上）.pdf

海尔模式战略重思“海尔模式战略重思 “人单合一人单合一””颠覆式经营颠覆式经营（（上上）） 海尔模式战略重思海尔模式战略重思 ““人单合一人单合一””颠覆式经营颠覆式经营 （（上上）） 2017年 11月 17 日 通过搭建理念、通过搭建理念、孵养和运营三个相互支持与相互融合的体系孵养和运营三个相互支持与相互融合的体系，，海尔新的管理模式逐渐演变海尔新的管理模式逐渐演变 通过搭建理念通过搭建理念、、孵养和运营三个相互支持与相互融合的体系孵养和运营三个相互支持与相互融合的体系，，海尔新的管理模式逐渐演变海尔新的管理模式逐渐演变 成一个创业平台生态圈，成一个创业平台生态圈，海尔未来要经营的是海尔未来要经营的是““创业企业创业企业””，，而不仅仅是产品或市场而不仅仅是产品或市场。。 成一个创业平台生态圈成一个创业平台生态圈，，海尔未来要经营的是海尔未来要经营的是 ““创业企业创业企业””，，而不仅仅是产品或市场而不仅仅是产品或市场。。 2005年，全球家电巨头海尔集团开始了一场“颠覆式自我革命”，这次变革的核心目的是 重构组织管理模式，探索互联网时代大型企业管理的新模式。海尔将其独创的模式称之为 “人单合一”共创共赢模式，这种模式从一开始便饱受争议，质疑不仅仅来自海尔内部， 也来自海尔外部，因为它挑战的是 100 多年以来传统的管理理论，它要将传统的官僚式企 业“分解”成更具活力的创业小微企业。这场变革的难度也大大超出变革的设计者和推动 者—海尔董事局主席张瑞敏—自己的估计，他常常以“战战兢兢，如履薄冰”来描述自己 的心态，并将变革比喻成“在飞行中给飞机换引擎”，稍有不慎，便可能机毁人亡。 从 2005 年到 2017 年，海尔人单合一管理模式历经了 10多年的创新和迭代，把海尔从传 统、封闭的家电制造企业转型为开放互联的平台型企业。尽管张瑞敏并不认为海尔的转型 已经取得了成功，但从海尔近 10 年所取得的业绩来看，海尔转型已经取得很大成效： 2017年海尔大型家用电器品牌零售量占全球的 10.3%，8年蝉联全球第一；2017 年集团实 现销售收入 2016 亿元，近 10 年的复合增长率达到 6.1%；2017 年集团利润达到 203 亿元， 近 10年利润复合增长率达到 30.6%，利润复合增长是收入复合增长的 5倍。 更重要的是，海尔创造“平台+小微”创业模式已经取得显著成效，截止到 2016 年底，海 尔内部已进行融资的小微企业达到 35 个，其中有16 个小微企业估值过亿元；在海尔创业 平台上已聚集 3600家创业孵化资源，1333 家风险投资机构，创投基金规模达到 120多亿 元。 从 2006 年开始，笔者利用 10余年时间，跟踪研究海尔人单合一共创共赢模式的演变。本 文以海尔集团的组织变革历程为线索，揭示了什么是海尔人单合一管理模式？它包含哪些 核心要素？海尔如何通过人单合一管理模式来构建平台创业生态圈？ 创客与用户合一 创客与用户合一 创客与用户合一创客与用户合一 海尔人单合一管理模式深受管理大师彼得·德鲁克管理思想的影响。在《距离已经消失》 这篇文章中，张瑞敏写道：“彼得·德鲁克曾说过，企业的目的只有一个合理的定义：创 造顾客。在过去创建海尔集团的 25年里，我们谨记这一至理名言。” 人单合一共创共赢管理模式，本质上全面回答了彼得·德鲁克提出的 4个经典管理问题： 1、谁是企业的顾客?2、什么是顾客认可的价值？3、企业的经营战略是否匹配顾客的价值？ 4、从顾客那里获得的价值是什么？ 因此，“人单合一”管理模式须认真体悟这 4个关键字。 首先是“人”。人是管理的起点，也是一切管理的前提，正如张瑞敏所说“企业即人，人 即企业”。从海尔人单合一变革过程来看，核心其实就是变革人、发展人，挖掘每名员工 的活力和潜力。“人”的概念并不是仅仅指海尔内部的员工，海尔已经建立全球人才生态 链，这里的人也包括海尔外部具有创业精神的人，即“全球创客”。人单合一管理模式对 “人”在管理中的角色和作用进行了重新定义，从传统的“被动执行者”转变为“自我管 理和自我创业”，因此“让每个人都成为自己的 CEO”是海尔推动此次变革的终极目标。 其次是“单”。单就是“全球用户”，体现的是“以用户为中心”，其中分为三个层级： 用户需求、用户价值和用户付薪。第一是识别用户个性化需求，第二将用户需求转化为用 户价值，最后用户根据其获得的价值“付薪”。创业的本质