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案例：案例：推行工序标准成本管理实现成本管理精细化推行工序标准成本管理实现成本管理精细化 案例案例：：推行工序标准成本管理实现成本管理精细化推行工序标准成本管理实现成本管理精细化 2015 年09 月 14 日 重庆建设工业(集团)有限责任公司(以下简称建设工业)是中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一。 按照兵装集团价值创造行动的推进要求，公司结合企业实际，推行工序标准成本管理，取得良好成效。 一、一、工序标准成本管理的主要做法工序标准成本管理的主要做法 一一、、工序标准成本管理的主要做法工序标准成本管理的主要做法 工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗(或付出)的成本代价。它是以零部件的生产加工 工序为直接对象，根据确定的方法和规则，结合理想产能和正常产量，综合各种因素综合测算所得的具 体产品的相关工序的各项成本费用标准。图 1 是用最直观的形式——鱼刺图展示的工序成本图。 由图 1 可以看出，除材料成本外，产品制造成本主要由人工费、设备折旧、设备维修费、工装费用(专用 和通用)、燃料动力、劳保用品、废品损失、油辅料及低值易耗等构成。在未采用新材料和新技术的情况 下，产品材料成本是设计出来的，而其他成本项目在制造过程中通过合理的方法是可以控制的。工序标 准成本管理就是推行以工序为控制点，按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准，运用标准与实 际成本的差异对比分析，揭示差异形成原因，并努力寻找改进措施，确保成本得到有效控制的一种细化 的成本经营管理工具或方法。 图 1 工序成本展示图 (一)推行工序标准成本管理前的准备工作 对建设工业来讲，工序标准成本管理是一种成本管理方法上的创新。如何让全体职工转变观念，树立全 新的成本管理理念成为推行工序标准成本管理工作的一项首要工作，特别是各级领导是否重视、下决心 推行，直接关系到工序标准成本管理工作的成败。为此，建设工业财务部门引入工序标准成本理念和工 具后，由财务部牵头选择一个具有代表性的车间、产品、零件和工序，用了近 2 个月的时间对该零件的 工序成本进行了全面测算，按工序节拍对各成本项目进行了逐一解剖和分析，并从工艺改进、产能提升、 质量改善等方面提出了改进建议。 财务部将该工序成本资料呈送公司高层领导，以深入浅出的讲解和实际案例让管理层看到该方法与传统 成本方法的差距。之后，公司召开了专题总经理办公扩大会议，公司各二级部门一把手参与，财务部对 工序标准成本的背景、目的意义、涵义及案例解剖等进行了全面汇报，得到公司高层领导和各部门负责 人的认可，公司正式全面启动工序标准成本的推进工作。 (二)构建工序标准成本管控体系 1.组织体系。为确保工序(班组)标准成本工作能得以有效推进，公司建立了专门的组织保障体系。一是 成立了以公司总经理为组长、其他公司领导为副组长的领导小组，实行分片包干制度，每位领导带领一 个职能部门与分厂接对子，每周不少于两次到分厂解决实际问题，由分厂一把手汇报。二是成立了以财 务部牵头、各相关部门参与的推进小组，负责检查、指导、督促各分厂工序标准成本的推进。三是成立 了以党群工作部为首的宣传报道小组，开展多种形式的宣传报道，营造良好氛围。 表 1 单位：元 工序：3 工序：4 工序：5 工序：6～14 工序：15～26 序号 成本项目 合计 次 次 次 次 次 一 材料费 38.92 1-2 次工序外协加工 二 9 费 三 单件