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第 13 章 战略评价与控制 ? 当企业外部和内部环境发生变化时， 制定和实施得再好的战略也会过时，因 此对战略的实施进行 系统化的检查、评 价和控制 就成为战略管理的一项 重要工 作 。 战略评价与控制 ： 评价战略实施效果，发 现偏差，采取措施以达到预定战略目标。 使命 与 战略的调整 第一节 企业战略评价与控制框架 一．战略评价与控制框架 行动Ⅰ：检查战略基础 ⑴制定修正的 IFE 矩阵 ⑵比较修正的与原来的 IFE 矩阵 ⑴制定修正的 EFE 矩阵 ⑵比较修正的与原来的 EFE 矩阵 是否有明显区别？ 否 是 行动Ⅱ：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 是否有明显区别？ 行动Ⅲ： 采取纠正措施 是 否 继续实施现行计划 1 ．检查战略基础 计划的 IFE 、 EFE 现行的 IFE 、 EFE 对 比 关 注 内部优势 ( 学费 \ 品牌 \ 区位 ) 内部弱势 外部机会 ( VCD\80 美无线 \94 万燕 ) 外部威胁 ( 鸡毛掸 子“背水一战” ) 是否仍为优势？ 是否加强？表现在哪？ 是否仍为弱势 是否又有新的弱势？表现在哪？ 是否仍为机会？ 是否有新的机会 是否仍为威胁？ 是否有新的威胁？表现在哪？ A ．财务比率 （如投资收益率、股本收益率、利率、市场份额、负债对权益比率 B ．质量指标 （如高缺勤率、高调动率、生产质量、雇员满意度） 2 ．度量企业绩效 将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程 与计划的偏离，评价实施绩效和在实现目标过程中已 取得的进展。 评价标准 ： ⑴定量标准 评价办法： ①不同时期比较；②与竞争者比较 ③与产业平均水平比较。 缺点 多为年度目标而非长期目标 不同会计方法计算会解出不同结果 3 ．采取纠正措施 ( 实际上各种战略措施都是可选择的纠正措施 ) ⑵定性标准 西摩 · 蒂尔斯提出 6 个定性问题 比如好时公司可采取的纠正措施有： 向全球扩张 调整某一或多个关键人员 售出企业分部 修改企业使命书 建立或修改目标 制定新政策 发行股票以筹集资金 重新配置资源或采取新的绩效激励措施 增加销售人员 调整组织结构 采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行战略或必须制定新战略。 是否与企业内部情况相一致？ 是否与外部环境相一致？ 是否可充分利用资源？ 风险程度是否可接受？ 实施时间表是否恰当？ 是否可行？ 战 略 1 ．战略评价活动应当 连续进行 ，而不只是在特定时期的期末 或在发生了问题时才进行。 2 ．战略评价活动必须 做到经济 ，应当 有意义 ，即 与企业经营 目标直接相关 ，并能向管理者 提供可控制影响的任务有用 的信息。 例：①企业收购另一企业开展多元经营时，需频繁获信息。 ②对研发部门， 要求每日、周提供新的评价信息不合适。 3 ．战略评价应能客观 \ 真实反映企业的经营现实 。 4 ．战略评价要 简单 而不过于复杂。 二．有效评价系统的特征 第二节 战略控制类型及其选择 ? 一、战略控制类型 （一）避免控制 1. 自动化 ( 打卡 ) 2. 集中化 3. 与外部组织共担风险 ( 分保 ) 4. 转移或放弃某种经营活动 （二）直接控制 1. 成果控制 ( 目标管理 ) 2. 具体活动控制 ( 责任制 ) 3. 人员控制 二 战略控制类型的选择 （一）控制的可行性 ( 例 : 挑选合格生源 考试 ) 具体活动控制 成果控制 I 具体活动控制 II III 成果控制 IV 人员控制 避免控制 评价重要效益方面成果的能力 有 关 预 期 的 具 体 活 动 方 面 的 知 识 高 低 丰 富 贫 乏 （二）影响选择控制类型的主要因素 1. 控制的要求 ( 内容和对象 ) 2. 控制的量 ( 粗细 ) 3. 控制的成本 ( 高低 ) 第三节 战略控制的常用 方式和制约因素 ? 一、战略控制的常用方式 1. 预算 2. 统计分析 3. 专题报告和分析 4. 审计 5. 经营审核 6. 个人现场观察 二、战略控制方式的制约因素 1. 人员因素 2. 组织因素 3. 企业文化因素 第四节 企业战略权变管理 一． 权变管理是 良好战略管理的一个基本前提 企业能够对有利及不利事件的发生做出行动计划。 1. 战略制定、实施和评价只对付不利的事件是错误的，因 为把威胁降至最小和充分利用机会都可以增强企业竞争优势。 2. 不可预见事件发生使战略过时 . 应将制定权变计划作为战略评价过程 的一个组成部分 二．权变计划（应变计划） ⒈特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。 ⒉只有那些非常重要的领域需要有权变计划。 战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事 件都预先做出计划 。