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纵向一体化的战略延伸 围绕顾客创造价值增加值，像刺猬一样专注三件事情。 Jet Magsaysay 作为纯半导体企业的三星电子公司决定进行业务转型后，它便雷厉风行地行动起 来。短短四年之内，三星电子 DRAM （动态随机存取记忆体）产品的市场份额 与利润就攀升至全球首位。 但是，这只不过是个开始。该公司把生产半导体获得的利润投入到无线通讯及计 算机等新兴产业之中。多项产品生产齐头并进，三星公司因此获得了勇于创新的 广泛赞扬。 现在，许多中国企业正在努力寻找当年三星电子公司提升业务经济价值的途径。 在海外企业与成本较低的国内企业的双重竞争压力下，各个行业的企业都在各自 的经营领域以及新的或相关领域内寻找正确的战略发展方向，争取更大的利润。 为了实现这一目标，一些企业开始考虑进行“纵向一体化”———继续发展下游 产业（“前向一体化”）或者回头打入上游产业（“后向一体化”）。像三星电子公 司等企业的方法是进行前向一体化，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户 的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打 入其供货商的经营范围。 在西方，人们普遍认为纵向一体化只是在20 世纪八、九十年代昙花一现而已。 1 从那以后，西方企业一直在朝相反的方向努力，实行化整为零的专注化经营。在 这一点上，亚洲，尤其是中国的发展趋势与国际潮流南辕北辙，使得不少西方的 专业人士对亚洲人追求一体化经营的偏好颇多批评。 从战略理念上讲，这种批 评确实无懈可击，不过却忽略了该地区具体的实际情况：不完整的产业价值链为 一体化延伸提供了空间。 前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈 企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面 的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问 题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前 向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的 售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。 企业还可以在技术 方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部 件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它 厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又 生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。 一体化的角度：围绕顾客增加价值 更重要的是，企业应当从价值增长的角度看待一体化，每一步发展都意味着创造 2 更高的价值，就像攀登价值的高峰。托斯里埃利（Jan Dyer Torsilieri ）与卢西亚 （Chuck Lucier ）在《战略与经营》（Strategy + Business）杂志中恰当地把这种价 值增长比作阶梯。他们写道：“在最低一级梯阶上，供应商只销售产品或服务， 顾客需要凭借自己的知识采购所需产品并有效地进行使用。到了高一级，就由供 应商利用自身丰富的知识提供增值的整合服务，也就是把产品和服务整合成为一 个有机的系统，销售给顾客。这就是通常所称的‘一体化方案 。” 优秀的一体化方案回答了这样的问题，即我们的顾客必须在哪些市场环节上才能 取得成功？我们怎样才能成为顾客的合作伙伴，帮助他们实现这一目标？计算机 行业中的各类企业都在致力于这种服务。实际上，有些生意兴隆的企业干脆成为 “一体化整合公司”，它们完全靠为顾客进行系统整合起家。 托斯里埃利和卢西亚继续描述道：“到了这一阶梯的第三级，供应商有责任帮助 顾客创造收益，并把这部分创造出来的价值让渡给顾客。最后，在阶梯的最高一 级，供应商实际上要负责确保顾客在各自的领域内获得成功。” 一体化，尤其是前向一体化战略对价值的提升作用，对中国企业尤其具有巨大的 现实意义。长期以来中国企业面对的一个积重难返的困境，是建立在低价值基础 上的恶性低价格竞争。这一方面是因为对市场置若罔闻、盲目扩大生产的传统计 划经济体制造成结构性供过于求和低级重复的产品、产业结构，另一方面则是以 信息技术推动的新技术革命使原本就低级的产品、业务、产业雪上加霜，其价值 缺口越拉越大。而一般而言，一个产业的下