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国企改革薪酬制度的八大难题 新一轮国资国企改革处于正在进行时。本轮改革的重点任务之一， 是要加快国有企业薪酬制度改革，完善薪酬确定机制，合理确定薪酬 水平，规范福利性待遇，健全薪酬监督管理机制。国企薪酬制度改革 究竟何去何从，如何通过薪酬制度改革，促动企业长期持续发展，充 分发挥国民经济的支柱作用，是当前亟待破解的难题。 国企薪酬管理的八大难题 定薪基础有失科学——确定企业薪酬水平的基本依据应当以“价 值”为导向，以价值贡献作为基本的定薪依据。当前国企定薪基础中， 典型现象表现为以下几种： 现象之一：企业价值分配水平与价值贡献水平不匹配。 现象之二：以“职务”定薪的思维仍然普遍存在。 现象之三：“以岗定薪”和“以人定薪”的冲突和矛盾。 收入结构乱象丛生——当前国企负责人、职工收入结构问题突出 表现为两个极端：一是收入结构极其复杂，实际收入远大于名义收入。 二是收入结构极其简单，保障性和激励性导向不清。在收入结构不规 范的情况下，无论从保障性还是激励性角度，都无法起到应有的导向 作用。 激励手段严重匮乏——在国企薪酬管理体制中，各类激励手段的 实施均面临不同程度的困难。一是绩效评价困难。二是国有企业采取 中长期激励手段的难度较大。三是缺乏激励调整空间。正如前所述， 既要考虑到效益问题，又要考虑到稳定问题，还需要兼顾内部公平问 题，诸多因素掺杂在一起，造成很多国企激励来源的想象空间比较小。 薪酬水平有失公平——近年来，关于国企员工收入过高、收入结 构不合理等声音越来越多。事实上，如何做到国企薪酬收入水平客观 公平，是对国企薪酬改革的最大挑战。从内部公平性上来讲，合理确 定不同层级员工收入水平差距是关键。但是实际在分配过程中，又不 得不考虑各种因素，最终的结果仍然是以级别论高低。从自我公平性 上来讲，关键要建立与员工价值创造能力与价值贡献水平之间的关联。 然而在很多国企中，这种关联性并没有完全建立，即使没有显著贡献， 收入水平也不会降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，长 久下去，形成“干多干少一个样，无过即是功”的氛围实属正常。 绩效评价基本失效——国企近年来一直在强化绩效管理，例如， 引入 EVA 考核，加大市场化效益考核力度，推行全员绩效管理等。但 是从实施效果上来讲总是不尽如人意，造成企业薪酬总额预算与核定、 内部薪酬二次分配等缺乏评判依据。在我接触过的国有企业中，几乎 所有的绩效问题都集中在“考核指标”设计上——无法量化、无法考 核、无法评价。事实上，国企面临的评价难题并非在于考核指标，首 先在于绩效文化。曾经有一家国企的管理人员问道：“我们被要求实 行绩效考核，可是我们就是不愿意推行，怎么办？”最后不了了之， 考核变成了名义，对企业的牵引、改进、提升、激励效用的发挥成了 空谈。 动态运行缺乏规则——薪酬体系好与不好，很大程度上依赖于系 统的动态运行，即依靠分配与调整机制。国企薪酬分配中面临的突出 问题主要集中在浮动规则分配。一是由于缺乏相应的评价机制，即使 浮动部分有明确的分配标准和分配规则，最终也造成浮动变成固定， 缺乏激励性。二是由于薪酬结构不合理，造成即使浮动也不能太多。 三是“平均主义”思想在很多国企中仍根深蒂固，员工收入水平之间 不能差距过大，这种差距的控制往往通过浮动部分的分配“找平”。 薪酬管控左右为难——国资委对国企薪酬管控主要包括薪酬总 额管控和国企负责人薪酬管控两个方面。从国有企业自身来讲，内部 薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式与企业业务开展方式和组织形 式有关。基于传统的管控理论，薪酬管控主要有两种基本模式：总额 管控模式和职能管控模式。前者的基本运行方式是通过制定总额核算 规则和二次分配规则，通过核定薪酬总额，并监督二次分配执行过程 的方式，即采取“管而不控”的思路进行薪酬管控。后者的基本运行 方式是直接核定到个人并进行薪酬分配。国企内部面临的薪酬管控问 题突出表现如何在固化与弹性之间取得有效平衡。“一管就死，一放 就乱”是很多国企管控机制的真实写照，久而久之，“固化”变成了“僵 化”，“弹性”变成了“失控”。 企业观念亟待转变——薪酬体系好与不好，在很大程度上依赖于 执行过程。经常有企业负责人问我“薪酬管理体系能管几年”之类的 问题。客观来讲，薪酬管理体系的实施，取决于企业价值管理理念， 如何做到“向价值创造大的单位和个人倾斜”、如何做到“能上能下、 能增能减”的动态运行，是保证体系有效性的关键。然而，国企薪