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学习型组织模式学习型组织模式 学习型组织模式学习型组织模式 提要：学习型组织正成为培训的重要目标，但这一概念常常被滥用。因此，要将其看 作一个实际模式，必须真正理解并掌握其实质。 美国学者盛吉 （Peter Senge）阐述了学习组织与传统的权威性的控制型组织之间的区 别。前者是通过掌握某些原则而形成的，是将这一词的词义用于更广泛的意义上。在盛吉看 来，一项原则是建立在某种基本理论上的一个实践主体。他认为，五个新的构成技术或原则 在逐渐聚合并革新学习组织。这五项原则为： ◇ 自我超越：即辨认什么对个人是重要的能力 ◇ 团队学习：团队学习是基于深度会谈，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设， 而进入真正一起思考的能力 ◇ 心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何理解时节，以及如何采取行动的许多 假设、成见、印象等。 ◇ 共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感 的能力 ◇ 系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力 正是将其他几项原则紧密结合在一起，并形成一个理论与实践的整体，才产生第五项原 则-系统思考。用盛吉的话说：这一原则可以避免其他原则称为毫不相干的变革把戏，或需 求最新的组织变化的一种狂热行为。盛吉关于团队学习的观点很有价值，但他的中心意思 是：不能将这种活动孤立看待，必须以第五项原则为基础。因此，具有讽刺意味的事，被尊 称为学习组织权威的人，应该更恰当的被看作是这一概念的主要批评者，因为它常常被看作 是与其他活动割裂开来的。因此，从某种意义上说，组织的领导者必须深刻领会这一概念， 才能完整掌握盛吉的学习组织概念。这样就能形成一个重要的理论概念，但又具有实践性的 思想。 很少有人去尝试将学习作为一个组织性概念去研究。当然，对于学习性组织，人们普遍 是向往的，也产生了一些关于学习性组织更有价值的研究，多着重于为其付诸实施提供建议， 而不是沉湎于其抽象的哲学意义上的阐述。以下列举两例： 佩德勒 （Pedler）、博格恩 （Burgoyne）给学习企业下了一个定义。他们的定义更具广 泛性：学习企业是这样一个组织，他帮助其中所有成员的学习，同时不断使自身发生变 革。同时他们的操作性指南和建议也非常具体和有价值。他们具体提出了学习型企业的 11 个特点，这些特点归结到一起就是一个行动计划。 １、战略为目标的学习阶段 1) 公司定期评估并适度调整方针和战略； 2) 学习过程融于政策和战略结构之中； 3) 管理行为被看成是对经验的理性选择； 4) 公司的经营计划在行动过程中形成和完善； 5) 为保证计划的不断完善，要进行有目的的小规模实验，并建立反馈回路。 ２、共同制定政策 1) 公司的全体成员都参与政策和战略的制定； 2) 股东对公司的政策有重要的影响； 3) 承认公开的分歧，并在冲突中达成共识； 4) 公司政策体现所有成员的意志，而不仅仅是领导者的意志； 5) 对计划的讨论或争论常会产生有利于制定战略和政策的观点。 ３、建立信息交流系统 1) 信息用于提高沟通效果，而不是用于奖励或处罚的； 2) 依靠信息技术去建立数据中心和沟通联络系统，以帮助员工了解形势； 3) 任何时候，只要按一下键盘，就可以得到你所在领域或部门绩效的信息反馈； 4) 人们真正理解系统中变化的性质和意义，并依此理解得到信息； 5) 信息技术用于建立数据中心和信息通讯系统，有助于企业全体人员了解形势并做出 正确决定。 ４、建立学习会计、控制系统 1) 建立学习的会计、预算和报告系统； 2) 每个员工都感到是对其资源负责的部门或单位的一部分； 3) 会计及财务既是计帐者、统计者，又是顾问和建议者； 4) 控制系统的设计或运行以其使用者的需要为准； 5) 财务体系为部门和个人提供风险资本。 ５、内部市场化 1) 部门间相互把对方看作供方和需方，通过协商，就质量、成本、交货等达成一致； 2) 每个部门致力于满足它的内部顾客，并始终清楚真个公司的需要； 3) 部门间自由、坦诚对话，既有竞争，又有相互帮助； 4) 管理人员的手段方式是沟通、谈判和订立合同，而不是实行严密的控制；