战略定位案例的探析 .pdfVIP

企业应该如何设计运营，并确立活动的优先次序和施行改善？迈克尔•波特论及，“定位选 择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关 联。” 2003年，在强大的广告推动下，盖中盖高钙片销售了3.85亿元，新康泰克销售不到4亿元， 脑白金销售额达到 5.49 亿元。然而另有一种不那么知名的小药片，销售额却达到了将近 7 亿元，不但超越所有上述明星品牌，更重要是超越了西安杨森的吗丁啉，成为OTC肠胃用药 新的领导者——那就是江中健胃消食片。要知道，就在两年前的 2001 年，江中健胃消食片 的销量已一直徘徊在一个多亿元长达四年之久。 发展停滞往往意味着战略定位不当或过时。2002年，我们对江中健胃消食片进行了战略定位 体检，并为它重新制定出竞争导向的市场定位，然后围绕它展开新的转型战略和配称，打造 强势品牌。 江中健胃消食片市场长期停滞的关键原因，在于企业的经营思想是需求导向，而非竞争导向， 这是中国企业相当普遍的意识形态。其原因有两个，表层原因是中国的市场经济历史太短， 现存的企业几乎都是通过 1980、90 年代满足顾客需求而得以成功的，并未经过充分竞争的 洗礼。所谓的竞争也是单环节的竞争，比如谁先上了中央电视台，谁就成了名牌就能胜出， 或谁铺设了渠道谁就领先等等。实际上，在经历过二十多年的高速发展，中国市场在相当多 的领域，已需要从需求导向转向竞争导向了，企业须由单环节的竞争转向以竞争战略为核心 的系统竞争。另一个不能采用竞争导向的深层次原因，在于中国几千年的农业文明，带来温 情脉脉和君子反求诸已的田园牧歌式处世方式、思维方式，对于打击竞争对手等行为，在内 心深处有一种道德上的不耻感，企业越是成功就越是谦谦君子状。殊不知，工业文明与信息 文明的游戏规则，已不是低层次的天人合一，而是在激烈对抗的过程中讲求对立统一。 要转变江中健胃消食片的长期停滞，须由需求导向的经营观念转向竞争导向。江中接下来作 出了新的经营调整，其战略规划分四个步骤进行。首先是最关键的一步，准确界定竞争对手； 第二步分析对手的强势；第三步重新定位对手强势，并由此确立自己定位；第四步，才是围 绕差异化定位系统整合企业资源，形成战略配称。 其时，消化不良药物市场的领导品牌是吗丁啉，销售额一直稳定在5至6 亿元规模。其他品 牌则远远落后，还有大量无品牌的酵母片、乳酶生等产品，可以说市场上只有第一没有第二。 这一方面显示出领先品牌非常强大，不易攻取，另一方面也提供了一种极佳的战略机会，以 吗丁啉为竞争对手有望建立鼎立品牌。这是个令企业从来不曾想过的战略方向，以往想到吗 丁啉时，总是以之为学习、仿效的对象，即更多地是榜样而非对手。 企业相当多的问题正是源自于此——错把对手当榜样。企业尤其是市场后来者，往往认为， 市场领导者既然获得了成功，那么它做的一切自然就是对的，后进者要想获得成功自然就要 按照成功者的方式来做。就是这种做法，不知不觉之中导致企业和领导者的战略趋同，从而 永远成为一个二流甚至三流的跟随企业。另一方面，后进品牌的模仿学习，客观上造成了追 随效应，从而使得领导者建立的标准得到强化和巩固。 1 从定位角度看，一家独大的品牌愈在顾客心智中地位牢靠，后进品牌愈可以将之视为对手， 通过反向出击，借力打力而迅速崛起。这是因为，领导品牌太过强大，在顾客心智是一座高 大的地标，后进品牌可以通过以它为参照从而顺利进入心智，使顾客在产生需求首先想到领 导品牌同时，立刻联想到相对立的品牌也可以作为选择甚至是替代性选择；另一方面来说， 品牌越是一家独大，无论是消费者、经销商还是社会大众都会强烈希望有替代者出现，这样 一来又构成一股让第二品牌成长的力量。所以，将榜样重新界定为对手，将有三股力量促使 后来者成长，是江中健胃消食片的关键一步。 竞争性战略定位的另一关键之处，在于确保领先者不能复制与反击，否则吗丁啉以5亿多元 对1亿多元的实力反扑，江中无异于自取其祸。恰当的战略之道，是从竞争者强势中的弱点 出击，对立性定位。也就是说，江中健胃消食片可以去研究吗丁啉的强势所在，同时分析出 它强势中所必然相伴产生的弱点，从中出击去建立自己的定位。如此一来，吗丁啉想回避弱 点就必须放弃强势，想维持住强势就不能反击。 那么吗丁啉强势在何处？这是竞争战略第二步的工作。研究显示，吗丁啉自 1989 年面市以 来，作为西药一直在医院渠道占有优势，顾客第一次接触到吗丁啉通常也是在医生的处方之 中，