2021年人力资源管理师第五讲薪酬与福利管理.docVIP

第五讲 薪酬和福利管理 基础知识 ?薪酬含义: 职员为企业提供劳动而得到货币和实物酬劳总和。包含：工资、奖金、津贴、分成工资、劳动分红、福利等。 ?薪酬管理目标： 为了保障职员基础生活； 实现企业战略发展所需关键竞争力。 充足激励、发挥职员能力； ?薪酬管理标准： 对外含有竞争力标准 对内含有公正性标准 对职员含有激励性标准 ?薪酬管理内容： 岗位评价和薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度制订和调整、人工成本测算等 ?薪酬管理周期性 薪酬调查 分析及审核薪酬调查 薪酬调查 分析及审核薪酬调查 评定薪酬制度 新岗位分析评价撰写工作说明书 劳动力市场估计 企业人工成本测算 实施薪酬政策 传达信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 第一部分、岗位评价和薪酬等级 关键知识 岗位评价概念 岗位评价目标 岗位评价基础 岗位评价方法 岗位评价程序 薪酬等级类型 岗位评价和薪酬等级关系 薪酬等级划分工作程序 一、岗位评价 ?岗位评价概念 ? 岗位评价是对企业所设岗位难易程度、责任大小等相对价值多少进行评价。 ? 岗位评价是对岗位价值判定，进而纳入薪酬等级。 ? 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位人员。 ?岗位评价目标： 发觉和确定哪些岗位在企业战略目标实现中含有愈加关键地位； 哪些岗位需要更高管理、业务和技能水平，现有岗位上人员是否符合岗位任职要求； 为改善管理和合理确定薪酬提供依据。 ?岗位评价基础：岗位分析 岗位分析概念：对企业各个岗位设置目标、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境和负担该职务所需 资格条件等进行系统分析研究，并制订出岗位规范和工作说明书等文件过程。 列举岗位分析方法： 方法 概述 观察法 经过对特定对象观察，把相关岗位部分内容、原因、方法、程序、目标等信息统计下来，以后将取得岗位信息归纳整理为合适文字说明 面谈法 岗位分析者和岗位任职者面对面地谈话,搜集信息资料一个方法 工作日写实法 让职员以工作日志或工作笔记形式统计其日常工作活动而取得相关岗位信息资料方法 经典事例法 对岗位中含有代表性工作者工作行为进行描述方法 问卷调查法 经过内容相互关联问卷来搜集岗位信息方法。常见问卷是岗位调查表，依据岗位分析目标、内容等编制。包含: 基础资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要知识技能、工作劳动强度、工作环境等 ?岗位评价标准： 岗位评价是岗位而不是岗位中职员； 让职员主动参与到岗位评价工作中来，方便它们认同岗位评价结果； 岗位评价结果应该公开 ?岗位评价程序 1、选择岗位分析方法进行岗位分析 (确定企业策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等) 2、成立岗位评价小组 (确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其它岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法) 3、选择岗位评价方法进行岗位评价 1.选择岗位分析方法进行岗位分析关键点: 确定企业战略和组织目标 选择合适分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 2.岗位评价小组职能 确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 确定其它岗位相对和基准岗位价值 推荐确定薪酬相关原因(最终由HR审定) 选择进行岗位评价方法并对岗位进行评价 ?列举并比较岗位评价方法： 方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗位排列法 依据多种岗位相对价值或它们对组织相对贡献进行排列 选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序 简单方便，易了解、操作，节省成本 评价标准宽泛，极难避免主观原因； 要求评价人员对每个岗位细节全部很熟悉；只能排列各岗位价值相对次序，无法回复岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定； 规模小 定限排列法 将一个企业相对价值中最高和最低岗位选择出来，作为高低界限标准，然后在此程度内，将全部岗位，按其性质和难易程度逐一排列，显示岗位和岗位之间高低差异。 成对排列法 将企业中全部岗位，成对地加以比较。 方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗位分类法 将多种岗位和事先设定一个标准进行比较来确定岗位相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别数目；对各岗位类别各个等级进行定义；将被评价岗位和标准进行比较，将它们定位在适宜岗位类别中适宜等级上 简单明了，易了解、接收，避免出现显著判定失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位差异显著； 公共部门和大企业管理岗位 要素比较法 它经过不一样薪酬要素数次对岗位排序，然后再综合考虑每一岗位序列等级，并得出一个加权序列值，最终确