授权与激励学员版孙汗青.ppt

中层经理常见的激励误区 ? 误区之五：我的激励没问题 ? 我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问 题 ? 我的部门业绩挺好，用不着激励 ? 我在部门威信高，他们都服我 ? 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸 ? 我的下属好对付，给点小恩小惠就行 ? 谁不好好干我就开了他 ? 我有权谁敢不听 … … 中层经理常见的激励误区 ? 误区之六：随意的激励 ? 激励时有时无，下属做同样的事今日有激励，明日就没了 ? 激励时大时小，同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时， 不一样。 ? 激励时强时弱，有时激励的力度太大，资源耗尽，有时不使用 任何激励。 ? 激励言行不一，经常口头答应，没有实际的激励；或实际与所 说的激励不一样 ? 激励因情而变，高兴时或心情好时将下属猛夸一顿，情绪不好 时大发脾气。 ? 激励因人而变，与自己关系好或听自己话的大大激励一番，反 之 …… X 经理的做法 ? 独自做决定； ? 保持控制权； ? 对自己观点的正确性充满信心； ? 以目标为导向，有时很苛刻； ? 为达目标可能会采取高压手段； ? 对于那些不能正确做事的人会进行纪律处分； ? 行动果断，可能得到不佳的业绩； ? 不想听到同事的批评。 Y 经理的做法 ? 取得广泛一致后才做决定，帮助人们树立主人翁责任 感； ? 鼓励员工发挥创造性和首创性； ? 对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利； ? 以身作则； ? 对工作出色的员工给予赞赏； ? 帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任； ? 重视并鼓励团队精神； ? 想听到同事的批评。 赫茨伯格的双因素理论 ? 激励因素 ? 与工作内容紧密相关的因素，改变这些 因素会使人获得工作满意感 。 ? 保健因素 ? 与工作环境相关的因素，这类因素得不 到改善会引起员工对工作的不满 。 原则之一：公平原则 ? 不同的业绩给予了相同奖赏 ? 相同的业绩给予了不同的奖赏 ? 下属之间的攀比 ? 部门之间的攀比 ? 公司之间的攀比 ? 今昔对比 原则之二：刚性原则 ? 激励只能上，不能下。 ? 激励具有“抗药性”。 ? 公司的激励资源，无论是物质上还是精 神方面都是极其有限的。 ? 激励的效果是有限的。 ? 激励的力度只能是先弱后强。 原则之三：时机原则 原因之一：时机的难以判定 原因之二：年终情结 原因之三：中层经理激励的随意性 授权与激励 主讲 : 孙汗青 第一篇：本课程主要内容 : ? 什么是授权 ? 为什么授权难 ? 授权的四种类型 ? 授权的五个原则 ? 授权的过程与 6 步法 ? 授课方式：案例研讨、问题抢答、小组 讨论、角色扮演 “ 授权”的二种做法 ? 一种做法：认真研究上级交给的工作， 制定工作方案，分析完成任务的可行性 条件及资源，并把每一项具体的工作落 实到你下面的每一成员。你自己准备所 有的工作，安排每个员工的工作，并由 你自己去解决工作出现的每个问题，并 一直关注工作的进展，直到它们被完成。 ? 另一种做法：当上级分派任务后，你把 安排具体工作的权力分解到你的下级， 由他们做出决定，而不是由你告诉他们 每一个人应当做什么。一旦工作中出现 了什么问题，员工不必每次都得征得你 的同意，他们自己有权做出决定。你的 工作是汇总信息以保证整个工作方案顺 利的进行。 ? 授权的好处 —— 对下属 ? 提供学习与成长的机会； ? 锻炼部属的才干，有助于发现那些 具有提升潜能的人； ? 细分工作，以便实现专业化。 ? 能够获得新的想法和建议。 ? 增强部属的参与意识、使命感和成 就感。 授权的障碍 ? 来自于高层的障碍 ? 来自于下属的障碍 ? 来自于中层经理自身的障碍 ? 来自于组织内的障碍 （二）作为职业经理人 ? 一、选对行业和选对老板。 ? 二、能正确认识家族企业。 ? 三、要正确认识自己的事业。 ? 四、不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。 ? 五、要多坦诚沟通，不要玩弄权术。 来自于中层的障碍 A 、怕耽误事 B 、怕浪费时间 C 、怕取代自己 D 、手下没人 E 、偏爱权力 ? 授权的三要素 1 职责描述 ? 工作职责不是因人而异，而是因职位而 异的。在公司里，不同的职位有着不同 的职责，这些职责以《职位说明书》的 形式加以描述和记载，作为工作分派和 授权的依据。 ? 授权的三要素 2 工作分派 ? 分派工作的三种方式 方式一：设定目标和制定计划 对于中长期、关注结果、非重复的工作 方式二：下达命令或指示 作为特殊情况、突发事件 方式三：制订工作规范 对于事物性的、关注过程的、 重复性的工作 授权的三要素 人事权 — 人员的任用、考核、奖惩、 给薪、开发 …… 财务权 — 预算审批、费用支出、利 润分配、成本控制 …… 业务权 — 什么时候、什么地点、什 么方式、做什么事 …… 3 权力分解