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营销策划常见方法和工具 　一、SWOT分析　　SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。优劣势分析关键是着眼于企业本身实力及其和竞争对手比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境改变及对企业可能影响上。 　　1、优势和劣势分析(SW)　　当两个企业处于同一市场或说它们全部有能力向同一用户群体提供产品和服务时，假如其中一个企业有更高赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更含有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手能力，这种能力有利于实现企业关键目标--赢利。不过，竞争优势并不一定完全表现在较高赢利率上，因为有时企业更期望增加市场份额，或多奖励管理人员或雇员。　　竞争优势实际上指是一个企业比其竞争对手有较强综合优势，不过明确企业到底在哪一个方面含有优势更有意义，因为只有这么，才能够扬长避短，或以实击虚。所以企业在做优劣势分析时必需从整个价值链每个步骤上，将企业和竞争对手做具体对比。　　衡量一个企业及其产品是否含有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业角度上。　　2、机会和威胁分析(OT)　　对环境分析　　(1)政治/法律：垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法;　　(2)经济：经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本;　　(3)社会文化：人口统计、收入分配、社会稳定、生活方法改变、教育水平、消费;　　(4)技术：政府对研究投入、政府和行业对技术重视、新技术发明和进展、技术传输速度、折旧和报废速度。　　结构化环境分析方法：　　(1)产业新进入威胁：进入当地哪些壁垒?它们阻碍新进入者作用有多大?本企业怎样确定自己地位(自己进入或阻止对手进入)?　　(2)供货商议价能力：供货商品牌或价格特色，供货商战略中本企业地位，供货商之间关系，从供货商之间转移成本等，全部影响企业和供货商关系及其竞争优势。　　(3)买方议价能力：本企业部件或在材料产品占买方成本百分比，各买方之间是否有联合危险、本企业和买方是否含有战略合作关系等。　　(4)替换品威胁：替换品限定了企业产品最高价，替换品对企业不仅有威胁，可能也带来机会。企业必需分析，替换品给企业产品或服务带来是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高利润或价值;购置者转而购置替换品转移成本;企业能够采取什么方法来降低成本或增加附加值来降低消费者购置替换品风险?　　(5)现有企业竞争：行业内竞争者均衡程度、增加速度、固定成本百分比、本行业产品或服务差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内竞争猛烈程度。　　对于企业来说，最危险环境是进入壁垒、存在替换品、由供货商或买方控制、行业内竞争猛烈产业环境。　　二、木桶理论　　木桶最大盛水量不取决于最长木板，而取决于最短那一块木板，这就是“木桶论”。　　三、关键竞争力　　“关键竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这十二个月，著名管理教授C. K. Prahalad和Gary Hamel在她们所著The Core Competence of the Corporation一书中指出：“关键竞争力是在一组织内部经过整合了知识和技能，尤其是相关怎样协调多个生产技能和整合不一样技术知识和技能。”形象地说，一家多元化经营企业好比一棵大树，关键产品(即关键零部件)是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是用户所需要最终产品。而支撑着全部这一切正是企业内部能力不一样组合。而关键竞争力实际上是隐含在关键产品(关键零部件)里面知识和技能或它们集合。　　竞争力是企业连续竞争优势源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。假如没有对应机制和条件加以支持，关键竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，现在大家又把关键竞争力外延拓展到企业方方面面，包含各个职能系统，而不是象过去那样关键局限在研究开发和产品生产上。　　关键竞争力特征　　明确关键竞争力特征，有利于辨识企业内部关键竞争力，从而为关键竞争力培育和提升奠定基础。　　在Prahalad和Hamel看来，关键竞争力首先应该能为企业提供进入不一样市场潜力。其次，关键竞争力对最终产品用户价值，贡献巨大。最终，一个企业关键竞争力应该是难以被竞争对手所模拟和复制。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“创新(能力)是海尔真正关键竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模拟。”　　除了以上关键特征以外，关键竞争力还含有部分其它特征。首先，关键竞争力是一个集合能力。通常情况下，它是企业内部不一样能力集成组合，极少有企业单一能力，能够成为该企业关键竞争力。它是企业跨部门人员不