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案例分析 思科公司的网络型组织结构 在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科系统公司。思科 公司成立于1984 年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。1992 年，公司现任高级副总裁兼CIO 彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运 营体制，成功地构建了思科网络联结系统，从而使思科公司成为了网络化企业管 理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组（IBSN）也成为思科公司最具潜 力的业务方向之一。现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最 领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。 2000 年3 月27 日，思科公司股票市值达5550 亿美元，首次超过微软，成为全 球股票市值最高的公司。 思科公司的CEO 约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层 是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样 性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是 电子学习。思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统 （CRM）就 全部基于这三层网络结构系统之上。思科的第一级组装商有40 个，下面有1000 多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、 合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式 接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下 达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达 的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货， 思科的人连包装箱子都不会碰一下。 网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围 单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。采用网络型结构的组织， 他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约 “关系” 网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照 契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、 外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部 开展。 我们同样从思科公司的网络管理结构中得以感受。思科公司提供完备的网上 订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。客户可以在网上查到交易规 则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联 网进行各种技术服务在线支持。基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产 品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%而不是1.5%！互联网 应用给思科公司每年节约的交易成本是6 亿美元，这比其竞争对手的研发预算还 要多。 更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的 矛盾在这里将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联 网变得公开和透明，最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层 的一线员工，从而公司能够充分授权，员工能够快速决策，而这些决策以前只有 CEO 或财务总监才能作出。企业管理极度扁平化，一线的经理能够在每个季度结 束后一个星期就知道，为什么原订目标没有达到，是因为网络问题、零部件问题 还是因为竞争加剧，这极大地提高了管理效率。结果是，思科每个员工年平均所 创造的收入高达70 万美元，是其传统公司竞争对手的3-4 倍。 企业组织结构系统的网络化是一个世界性的大趋势，它能在三个方面极大地 促进企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全 世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。它将 经历三个阶段： （1）所谓“电子小册子”阶段，就是公司仅仅注册一个域名，建立一个小 型主页，把自己的介绍性信息放在网页上。这也是目前中国95%号称 “已经触网” 企业的网络利用形式。 （2）客户服务系统阶段，要在“电子小册子”的基础上，实现企业 “前台 办公自动化”。企业不仅要建立对外的互联网站点，而且要构建企业内联网，实 现内外网络的互联互换，信息资源的内外共享。外部网站要为客户提供完备的订 货系统、技术在线支持系统、售后服务反馈系统，内部网站要为公司提供自动化 办公系统、部门间信息共享系统。 （3）企业组织结构的纯粹网络化阶段，但没有前面的两个步骤是不可能的。 中国目前的国情也决定了大部分的企业还将在未来的一两年内建立和保持他们 的 “电子