如何做好EPC总承包综合项目的管理.docVIP

怎样做好EPC总承包项目标管理 EPC总承包降低管理链和管理步骤，充足表现总包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、确保质量、控节省资源发挥关键作用。其管理难点也表现在进度和成本管理。本文从怎样做好EPC总承包项目标进度管理和成本管理进行叙述。 关键词：EPC总承包；项目管理 所谓EPC总承包即设计—采购—施工总承包，是指工程总承包企业根据协议约定，负担工程项目标设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程质量、安全、工期、造价全方面负责。这是一个经典工程总承包方法，也是中国工程总承包发展方向。怎样做好进度管理和成本管理也是EPC总承包管理成功关键。 一、进度管理 EPC总承包商负责整个项目标实施过程，不再以单独分包商身份建设项目，有利于整个项目标统筹计划和协同运作，能够有效处理设计和施工衔接问题、降低采购和施工中间步骤，顺利处理施工总包商和分包商之间矛盾。 1、进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作龙头地位，进度管理好坏将直接影响项目能否实现协议要求进度目标，也将直接影响到项目标效益，进度管理目标，是要根据总承包协议要求进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，取得合理利润。 2、EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作关键不一样，作为进度管理人员要从系统管理角度出发抓住每个阶段关键关键工作，才能做到有放矢。 在EPC总承包项目初始阶段，重视设计工作运行，此阶段完成工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展前提条件，也是控制项目质量和费用关键。全方面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，确保施工进度及安装需要。如长周期设备询价工作;对非关键线路设备，采取在不影响工程总工期前提下，降低临时库存，基础做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。 设备及材料采购，设备和材料立即到位，是工程顺利开工和完成必需前提。反之，将会延误工期，造成费用增加。重视大型关键设备和大宗材料过程监造和出厂检验，使部分问题必需在出厂前处理，为工程实施做好过程监督和准备。 认真做好施工前技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供给资源加紧施工速度，提升工程质量，确保施工安全，全部相关键作用。在施工过程中进度管理关键就是依据施工计划，和设计、采购综合协调，包含图纸按期到位，设备材料催交催运等。 成本管理 1、工程总费用估计预控 EPC承包商责任大，风险高，所以承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等原因，所以EPC总包协议工程造价水平通常偏高；对一个工程项目进行总成本估计，是确保该工程项目能否达成期望值一个关键手段。所谓成本估计就是采取市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程成本进行推测和估量。测算时应综合考虑原材料及设备现市场价格及未来市场价格走向趋势，中国同行业相同或类似装置工程造价比较，工程施工过程中可估计和不可估计成本支出，工程施工过程中难点及采取特殊方法造成成本支出等全部应考虑进来。 2、细化施工管理，制订具体计划，控制施工阶段费用支出 施工阶段是暴露问题最多阶段，前期计划、设计、设备、材料等全部要在施工阶段主动或被动接收检验，各项工作中存在问题会大量暴露出来，假如不能妥善处理这些问题，工程项目总体质量难以确保，工程进度就会拖延，投资就会失控。所以在项目开工伊始，项目经理就要组织设计、采购、施工控制及专业责任人针对该工程特点、难点编制施工组织设计，制订具体施工图、设备及原材料采购、施工进度等计划，和分包单位一起编制劳动力、机具等进场计划。待工程开工后做好周计划和月计划，并定时召开多种会议，检验计划落实情况，依据实际情况修改计划。只有使项目按计划进行才能够避免人员和机械窝工情况，从而确保费用按计划支出。 在工程进行到中后期，来自业主方面修改需求会越来越多，对这些需求总承包方应正确看待，假如业主提出修改需求合理而且是总包协议范围内所包含到内容，总承包方应主动组织完成，满足业主需求，即使这部分发生费用超出了预算，也应该认真实施并立即向企业主管经理如实汇报。当业主提出修改需求超出总包协议涵盖范围时，应认真向业主反应情况，取得业主谅解。在前面已经提到对协议评审工作，假如协议评审仔细，工程内容界定明确，在现场施工阶段和业主出现纠纷可能性就越小。对业主提出超出协议修改需求,假如业主坚持修改，总承包商应尽可能满足业关键，不过此时应该要求业主支付所发生费用并出 具对应变更任务书，为后面工程索赔留下依据。 进度管理和成本管理是EPC总承包项目管理关键组成部分，它顺利实施对项目标建成有极其关键意义。EPC总承包项目管剪发展到今天，从管理理念、管理技术、管理人才、管理经验等方面已经有了很大进步和改观，但还有很多不足，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不