如何做好人力资源年度工作专题计划及任务分解.docVIP

本文第一部分参考狄振鹏老师《怎样当好一线主管》 第二部分是个人心得，需要讨论，没有细化，见谅。 第一部分 管理循环 管理循环 相关管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。 ? 目标管理 目标SMART标准 在设定目标时，应符合SMART标准。另外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART标准，以避免因指令不清而在实施过程中产生过失。鉴于指令传输过程中可能存在种种障碍，还要善于使用小便笺，以达成明确传达指令目标。 S-Specific 具体，不能笼统； M-Measurable 可度量， A-Attainable 可实现，指付出努力情况下 能够实现，避免过高或过低目标。 R-Realistic 结果导向，而非行动或过程。 T-Time bound 时限，完成目标期限。 计划 1、计划三个层级 计划是制订实现目标路线图。计划首先要锁定目标，其次是怎样去实现。所以，依据上一讲提到管理三个层级，计划也可分为三大层级：高层决议者处理“做什么”和“为何”两个问题，即制订战略计划和政策；中层要做是程序，即“怎样做”问题；一线主管和职员则制订战术计划，是“何时做”问题，关键是做出具体进度表和日程表。 图3-2　计划三大层级示意图 2、制订月、周计划 很多企业在月底要制订下个月工作计划，总结本月工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐30天和周工作计划，其关键内容以下图所表示： 每个月工作计划 部门　 　 　期间　　　　　填表人　 　　　　日期 关键工作 工作目标 具体行动 责任人 完成时间 所需资源 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 图3-3　每个月工作计划图 通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发觉实施得有效性最好计划是周计划。所以，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个职员制订周计划，并对其计划实施过程有追踪和控制，在计划这一步骤就力图避免实施力出偏问题。 实施 实施包含组织、人事和指挥。 1、组织 组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配时候，就会形成一定职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有些人去完成；完成任务人要有对应权利和资源；完成任务好坏应该负担对应责任；假如任务完成得好应该给对应利益。 图3-4　组织职能示意图 ? 2、人事 人事即指人力资源管理和计划。企业应该尊重包含现有人力、未来人力和包含未来处理方案在内人力资源计划。同时，70％人力资源管理工作是各层级主管本职员作，而不是附加工作，更不是很多主管误认为“份外之事”。主管首先要成为半个人力资源管理教授，使选才、育才、用才和留才成为本职员作关键部分，因为怎样建立一支有战斗力职员队伍，比机械地完成企业业务指标更为关键。 图3-5　人事职能示意图 3、指挥 指挥包含激励、领导、沟通等。 （1）激励 激励过程中存在一个人行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究职员心理动机称为内容型；而研究有了动机以后采取何种行为则称为过程型。 图3-6　指挥职能及激励示意图 ? （2）领导 领导者三个要求 领导者要符合以下三个要求： 第一，自发地发挥个人能力； 第二，有奋斗目标； 第三，能够影响她人行为。 管理方格理论 （3）沟通 这一部分另做叙述。 控制 ? 控制即设定标准，控制运行。也就是在企业管理工作中，首先设置一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后依据情况合适调整标准。 图3-9　控制过程图 控制分为预备控制、同时控制、反馈控制和关键点控制四种类型： 1、预备控制 也就是提前做估计，采取预防方法。 2、同时控制 指同时协调和控制，依据情况改变做立即反应。 ? 3、反馈控制 在控制运行中如和设定标准存在差距，就要进行反馈、调整；假如没有差距则可正常进行。 4、关键点控制 也就是选择关键节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。 ? 第二部分 怎样做人力资源年度工作计划及任务分解 （中小企业招聘、培训、考评） 目标 参与制订企业年度工作计划，确定人力资源工作方向和关键。 和各部门充足沟通，了解其年度用人需求（用人标准和时间要求）、培训需求和考评标准。 用人标正确定：和各部门责任人及同岗位现有些人员充足沟通，尽可能细化和量化素质、知识和技能。 依据企业年度工作计划，结合各部门及岗位培训需求，制订培训计划。 依据企业年度工作关键，合适调整考评管理制度。 计划 依据目标制订计划、分解任务要注意多个方面 考虑到企业发展阶段、地域、规模、同行业等多种原因。 考虑到时间段。 过程和结果并重