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LVMH 路易威登奢侈品营销 品牌特点 Emilio Pucci 由意大利设计师 Emilio Pucci 于 1951 年创立。在 60 年代红极一时， 是以明亮缤纷的几何印花设计，在时尚舞台上大放光芒，从此在潮流界占 有一席之地（擅长将鲜艳欲滴的明亮色彩、普普艺术气味的印花图纹中、 柔软轻飘的丝料质材等设计元素交错融合。 ）2000 年 Pucci 家族被 LVMH 收入囊中。 LVMH 集团大肆收购了 Emilio Pucci 的股份，最终 LVMH 以 67% 的股权取得了绝对的领导权。 Kenzo 1970 年由日本设计师高田贤三创立。 擅长使用鲜艳爽朗的虹彩色调， 丰富的无所不在的花卉图案，营造绚丽的民族风情，用料专门。 （以极富想象力的搭配方式，舒服自由的穿着感受，不受地域限制的国际化设计思路， 以及作品中充满的轻松、轻巧气氛战胜了世人， ）在 70 年代以惊人的速度进展壮大。 1995 年将公司出售给 LVMH 集团。 陷入收缩的缘故： Emilio Pucci 换 designer，风格变化，导致顾客流失。 LVMH 在短短几年内先后指派了 3 位创意总监空降 Emilio Pucci。在这 些服装的设计中，风格产生了大幅度改变（由妩媚女孩型变为野性妖娆） ， 集团化的痕迹越来越重（——当个性鲜亮的原设计者被集团的“空降兵” 所取代，那些所谓的华服配饰尽管杰出仍旧，但却丧失了最本质最原始的 精髓。而奢侈品牌的受众群体比较狭窄， （顾客资产显得专门重要） ，一些 顶级时尚品牌声称其早期的成功就在于造就了高度忠诚的客户——他们平 均每年要光顾 9 次，因此爱护客户品牌忠诚度举足轻重。 ）变化后的风格与 品牌的现有顾客的偏好相悖，中意度下降阻碍了忠诚度，导致顾客大量流 失。且新的风格被指与另一奢侈品牌 Balmain 雷同，需花费大量努力才能让 有这种风格偏好的顾客脱离当前的品牌  Balmain  转为  Pucci，导致其在中国 大陆的销量下滑。 进货保守，未有效迎合中国市场 （在时尚业，中国处于“被占据”的状态，激发了中国消费者有了根 深蒂固的“必须拥有西方奢侈品”来印证社会地位的价值观。 ）现时期中国内地奢侈品市场尚未成熟，心理因素依旧在顾客价值中占统治地位，顾客 期望利用奢侈品为标签展现财宝和身份。 故标志明显的 LouisVuitton 最早得到中国消费者认可。相反， Emilio Pucci 在中国市场上的出货一向保守，货品上专门少有张扬的品牌标记，没有真正了解中国消费者的购买动机和需求，未能迎合中国消费者的偏好，限制了销量。 转型前 转型后 Kenzo 受众面窄，定位尴尬 Kenzo 的时装风格过于专门， 且价格昂贵，本身在国内的市场已十分狭小。另外，其市场定位于富有且具有文艺气质的人群，给自己造成“有欲 望 的消 者无力 ，有能力 的消 者无心 ”的 尬，需求 有限。 女装 男装? 未完全撤出 故： 作 争 手的 面部 LVMH 品牌 合中充当 面部 ，就其 争 手的品牌保持一致的定位，从而确保更重要更有利可 的旗 品牌（如 LV ）能保持理想的定位 仍有一定价 ，照管 客感情 期尽管 量萎 仍能吸引一定 客，从而不需投入 支持而 持 利性，舍弃 些品牌非但不一定会 有 客 向 LVMH 的其它品牌， 可能 害 客 整个集 公司的感情，故 LVMH 把 些品牌保留在品牌 合中可能更有利。 LVMH ——“兼而不并” 的多品牌 策略 LVMH 迅速而成功的 依靠于其 奢侈品精神内涵的精确深刻的把 握。LVMH 集 主席 Bernard Arnault 曾指出“ Elegant Practical”(文雅而务实 )崇尚并追求生活品味的精神是 奢侈品 的最精准的表达，以此 基准，一切符合 定 的品牌都能 成 LVMH 精神代言及内涵 承的分支脉 ，因此 LVMH 在全球 的 程中奉行“兼而不并”的策略；其中“兼”指 LVMH 将奢侈品的精神注入 多品牌中， 使其面 日益 大的 “新奢侈品”市 及追求 消 的消 人群 ， 得了更多的 展机会， “不并”指 LVMH 保持下属品牌自身的独立以及品牌与品牌彼此 的独立，品牌在市 和形象 播策略上彼此独立，而在全球 和渠道运 上 源共 享。 LVMH 整合所有能够利用的资源，采其所长，从各个不同的角度来增强自身的获利能力。 ① LVMH 集团下属各品牌保持与集团间的独立： LVMH 对被并购后的奢侈品品牌表现出充分的尊重，被并购后的品牌公司差不多 保持其治理层人员结构组成及经营治理风格，每年仅对 LVMH 的财务报表负责。 LVMH 集团下属各品牌保持彼此间的独立：品牌和品牌间几乎不发生任何联系，有些