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国际航空制造商服务转型对我国的启示 doi ： 10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.060 随着全球经济一体化和市场经济的深入发展， 国民经济中服 务业所占的比重大大增加。 发达国家的航空制造标杆企业已经开 始提供全方位的服务业务， 而我国航空制造业服务化的转型发展 则相对滞后。 在上述背景下， 学习发达国家的航空制造产业的服 务转型模式成为当前较为重要的课题。 制造业服务化是指制造企 业以更好地满足顾客需求为导向， 由提供产品或产品与附加服务 向提供产品――服务包转变， 完整的“服务包”涵盖物品、 服务、 支持、自我服务和知识。 现在本文将分析国外的一些航空标杆企 业的服务化案例。 1 国外航空制造企业案例分析 1.1 波音案例分析 目前，波音是全球航空航天业的领袖公司， 是航空航天领域 实施服务型制造模式的典型代表。 波音主要的服务转型有以下方 面。 其一，在飞机制造过程中实现模块化外包。 波音整合了世界 上最先进的航空制造资源， 把大部分零部件制造业务外包给世界 各个地方的优秀制造商，自己则主要负责尾翼生产和整机的组 装。 其二，建立完备的服务体系。 售前服务方面波音将客户内部 化，从而设计出更有个性化、能满足客户需求的飞机；在售中服 务阶段， 波音要求销售人员要能根据客户的飞行计划、 客户财务 状况及发展战略和文化等为客户设计更合理的购买计划； 在售后 服务阶段， 成立了飞机制造各个领域专家组成的专门客户服务部 进行跟踪服务，根据客户的需求提供全面服务。 其三，提供与产品配套的各种培训。波音的全资子公司 Alteon 针对 100 座及以上科技市场的波音飞机和非波音飞机提 供初始培训和复训。 1.2 空客案例分析 空客由欧洲航空防务及航天公司共同拥有， 同样也是世界上 领先的飞机制造商。 空客的商业模式大致经历了以下三个阶段的演化。 这三个阶 段的演化诠释了制造业服务化转型的过程。 第一阶段：技术管理。该阶段，企业简单地通过制造和销售 产品获得利润， 企业的利润核心是销售的有形产品， 也可能包含 一些较为简单的服务。 第二阶段：服务管理。 该阶段主要是企业把制造环节外包给 制造商，自己只负责部分生产和整合，并提供各种服务。 第三阶段：协同管理。该阶段主要是企业通过各个研发、生 产、制造、销售等环节的协同管理，达到提供服务包的层次。 1.3 GE 案例分析 GE是美国通用电气公司的简称，世界上最大的多元化服务 性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务都有涉猎。它的服 务化举措主要表现在以下几方面。 第一，不断增加创新科技的投入。根据微笑曲线，在研发一 制造―销售的这条产业链中， 利润向两端聚集， 高利润环节集中 在研发和销售的环节。 第二，着力打造开放式工业互联网平台。 服务经济是工业社 会向信息化社会过渡的标志性结构， 信息化给客户和供应链之间 提供了一个彼此交流的平台。 第三，提供附加服务、专业服务等，实现服务增强。附加服 务最重要的是提供金融业务。 随着服务经济地位不断提升， 现代 服务业所涵盖的行业非常广， 与经济发展和工业生产密切相关的 服务行业就包括金融。通用资本提供制造业财务的咨询 / 融资租 赁服务和大量贷款， 以帮助这些子公司与客户签订大宗合同铺平 道路。 1.4 罗尔斯 ?罗伊斯案例分析 面对全球航空发动机产业的竞争格局，罗尔斯 ?罗伊斯公司 不断探索服务化转型的途径， 推进面向服务的商业模式创新、 打 造细化市场的服务品牌等。 一是推动商业模式创新，建立集产品和服务于一体的体系。 罗尔斯 ?罗伊斯公司并不直接向客户出售发动机，而是以“租用 服务时间”的形式出售，并承担一切保养和维修服务。 二是打造服务品牌， 完善面向服务的产业链。 面对全球航空 发动机市场的新模式，罗尔斯 ?罗伊斯公司为客户提供以下三种 服务：①全面维护，全面维护服务包括发动机在线监控、维修支 持、配件管理等， 与客户确定一种长期伙伴关系； ②公务机维护， 为公司或个人提供从零部件管理到发动机大修的一整套发动机 维护服务；③项目管理解决方案，主要指由罗尔斯 ？罗伊斯公司 根据军队需要提供定制化的服务解决方案。 2 从航空标杆企业转型模式得到的启示 从上述对航空制造标杆企业的案例分析中总结出： 航空制造 标杆企业的服务转型模式有提供产品附加服务模式， 提高产品交 易便捷化模式， 产品和服务整合模式， 客户需求提供专业化服务 模式等。 但对于标杆企业的学习和效仿，仅仅复制其做法是不可取 的。在学习、借鉴国外先进经验时，我国应该走“融化、固化、 转化”三步走的道路， 即对一些国外先进的成功经验和做法， 首 先要认真学习其目的和方法，掌握其精髓和真谛，全面、准确地 理解他们做了什么、如何做到，以及结果是什么