企业管理创新成果10-17年成果案例 - 29 马钢（集团）控股有限公司.docVIP

PAGE 7 - 大型钢铁企业以客户需求为导向的服务型制造管理 马钢（集团）控股有限公司 马钢（集团）控股有限公司（简称马钢）成立于1958年，先后建成我国第一个火车车轮轮箍厂、第一套高速线材轧机、第一条热轧H型钢生产线，曾创造了被誉为“江南一枝花”的文明生产经验。1993年，作为我国首批股份制规范化试点企业，成功实施股份制改制。经过50多年的自我积累、加快发展，特别是经过“十五”以来两次大规模结构调整和技术改造，目前具备1800万吨钢配套规模，总资产近900亿元，拥有世界先进的冷热轧薄板、镀锌板、彩涂板、H型钢、管线钢、高速线（棒）材、车轮轮箍等生产线，形成了独具特色的“板、型、线、轮”产品结构，车轮和H型钢产品是“中国名牌”产品，马钢商标被认定为“中国驰名商标”。2010年生产钢1540万吨，实现销售收入681亿元，实现利润总额16.98亿元。荣列2011年中国企业500强第116名。 2007年以来，马钢坚持以科学发展观为指导，着眼于我国钢铁工业发展趋势和自身战略需要，积极探索转型发展的途径，树立和落实“以客户为中心”的思想，以用户需求为本，专注价值创新。坚持以客户需求为导向，加强服务型制造管理。在内部，生产要素的配置实行社会化、国际化，制造模式实现敏捷化；在外部，延伸价值链，不仅卖产品，还要卖服务，注重解决终端用户与马钢合作过程遇到的问题，提供解决方案。 一、以客户需求为导向的服务型制造管理实施背景 在500万吨高档板材新区上马之时，马钢管理层就从战略上同步思考企业的转型发展问题；以客户需求为导向的服务型制造管理，则是从2007年马钢新区全面建成投产时开始实施。马钢实施以客户需求为导向的服务型制造管理，主要基于企业内外部三个方面的认识： （一）从外部环境看，服务型制造是现代制造业发展的基本方向 在信息化背景下，制造业和服务业之间的传统界限正在快速消失，随着“服务经济”的迅速发展，服务理念、服务机制等日益渗透到产业发展，与工业化深度融合，以服务型为特征的新经济模式正在加快形成，服务已经成为现代制造企业的利润源泉。 从钢铁行业来看，我国自1996年起成为世界第一钢铁大国，粗钢产量连年居世界第一。但是，我国还只是钢铁大国而不是强国，在行业较为景气的背后，随着规模的扩张，钢铁行业面临三个方面的巨大压力。一是盈利能力大幅下降。铁矿石、煤炭等上游资源供应日趋紧张、价格不断走高，钢产量增长过快、市场流通秩序混乱，行业利润受到双重挤压。二是竞争格局加剧分化。产品同质化迅速扩展到高端板带领域，产业链建设成为新的竞争焦点，特别是超大型企业集团在资源的集中管控和配置上占据主导地位。三是节能减排任务艰巨。钢铁的资源化、生态化和低碳化趋势加大了钢铁企业环境成本压力越来越大。 欧洲的一些钢铁企业已经不再单纯追求规模，像德国的克虏伯钢铁、巴登钢铁等企业重在做精做强，技术、管理输出在企业发展战略中占有相当的比重。2005年国家出台了《钢铁产业发展政策》，对全行业提出了新的更高要求，强调通过技术进步、结构调整、合理布局、体制创新、转变增长方式等，最终实现我国由钢铁大国向钢铁强国转变。 在钢铁产业自身矛盾及国家产业发展政策等影响下，我国钢铁企业要适应这些变化，赢得竞争主动，必须做强钢铁主业，立足于自身的特点，加强产业链合作，拓展服务内涵，形成不可复制的竞争优势。向精细化、集约化发展迈进。 （二）从企业自身情况来看，实施以客户需求为导向的服务型制造管理具有必要性 马钢是一个老国有企业，经过长期以来的艰苦创业和滚动发展，也积累了一定的矛盾和问题。主要有三个方面对企业效益和竞争力影响较大，制约着企业战略目标的顺利实现。一是钢铁主业产品结构不尽合理，产品的附加值不高，控制市场能力不够强，主导和拳头产品的市场份额不够大；二是非钢产业发展相对滞后，不足以支撑和分散钢铁主业经营风险，经济效益仍要依赖主业；三是服务意识不够强，以我为主观念依然存在，服务客户的的能力和水平亟需进一步提升。特别是在两头市场急剧震荡的情况下，企业竞争能力和盈利能力受到严重挑战，抗御风险能力需要增强。要快速提高企业竞争能力和盈利能力，必须积极寻求转型发展的新路子，建立以服务型为主的制造模式，加快推进产品和服务升级，快速提高产业链增值能力，拓展企业的生存发展空间。 2007年以前，马钢主要以生产长材为主，基本上走的是规模增长主导型的路子，制造模式、服务方式主要是以产品为中心。随着2007年新区建成投产，马钢由以长材为主大规模进入板带生产领域，板带比超过60%，装备水平、产品结构、服务对象等都发生了深刻变化，这些给原有管理模式、经营方式、文化理念等带来严重冲击，转型再造成为企业的紧迫课题。而相对于国内宝钢、武钢等较早进入板带领域的先进企业来说，由于马钢从事板带时间较短，无论是在产品研发、质量