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海尔发展战略研究 海尔跨国简介： 20年间，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，神速地发展 为2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。 上吐纪80年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。当年，集团总裁张瑞敏 因意识到产品质量问题的严重性，从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱， 下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了人功。 1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块 金牌。1991年，海尔冰箱乂被评为“全国十人驰名商标”。而且此时的海尔在管理、技术、 人才、资金、企业文化诸多方而都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领 头地位。 从1991年到1998年，海尔先后兼并了 18家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多 元化战略得以低成木实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、 手机等69大门类的1力多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国 内同行业之首。 2000年3月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应, 并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根。Z后，海尔按照“先难后 易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意 人利收购了当地一家人型冰箱制造厂。 如今，海尔已经在世界各地建立起30家海外工厂、56个贸易中心、15个设 计中心，营俏网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品俏往世界160多 个国家和地区，并成为当地认同的知名品牌。最近，海尔集团所在的山东省制定 了一项建设世界制造业中心的发展纲要，计划用5年多的时间，斥资2万亿元达 到这一冃标。为此，山东省还制定了一项名牌发展规划，明确提出到2010年力 争创“中国名牌” 150个以上，创20个世界知名的“海尔式”品牌企业。 分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17^资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年 实现销售收入806亿元，其屮卖给美国消费者的家电产需约达43亿元。提起海尔的国际化 之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场, 占领制高点，然后以高屋建飯Z势进入共他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例, 认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。 ?、海尔国际化战略的构成 市场进入战略 目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞做认为，海尔国际化就像是一盘棋，耍提高棋 艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对 屮国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲 时，还没佇一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了 消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人°亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、 徳国VDE、力口拿大CSA等儿十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符 合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个 新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品， 这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他人公司无法做到的快速反 应。 市场迓入方式——先易厉难°通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式 和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业 先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、 风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处 是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力， 减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采川的国际化方 式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸 易公司一当地牛产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场, 站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基木站住了脚，接下来是扩人战果，销 售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部人楼的展厅，已开始展示和推销 海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和英他海尔产品。 2当地化战略 实施国际化战略而临的两个最基木的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外帀场的竞争采 用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、 在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售